无力地垂下

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中小企業策略聯盟 開創新契機
中小企業策略聯盟 開創新契機 中小企業策略聯盟 開創新契機 記 錄：記者林貞美、黃仁謙、劉惠臨r 面對全球化、國際化的趨勢，中小企業已面臨轉型升級轉捩點，台灣中小企業在人力、財力有限情況下，要擴大經營績效，可運用策略聯盟，取代垂直整合或水平整合等擴張模式，達到提升競爭力的目標，並藉由長期合作創造更大利基市場，奠定永續經營基礎。 台灣管理學會與經濟日報共同主辦，台灣菸酒公司協辦的「台灣管理家座談系列」，上（8）月30日在聯合報系大樓會議室登場，邀請五位運用策略聯盟，成功開拓市場的中小企業，針對中小企業優勢創造等議題，深入探討中小企業建立策略聯盟的模式，以及開創契機的竅門。 主持人：黃營杉（台灣管理學會副理事長） 與談人：吳生泉（先麥食品公司總經理） 陳永昌（締邁科技管理顧問公司首席執行顧r 問） 陳漢棟（科建管理顧問公司董事長） 陳啟林（台灣視訊系統公司總經理） 藍照慶（健康王實業公司董事長） 攝 影：記者林俊良r 【2004-09-02/經濟日報/A8版/台灣管理實踐家中小企業優勢創造】
目標明確 誠信基礎要夠 黃營杉：策略聯盟，基本上是大家都想從對方得到好處，設法學習對方的長處，長期都有可能發展成競爭關係，如果選錯對象，拖得愈久，受害愈深。因此，選對對象是非常重要的一件事。 即使結盟，企業更要不斷創造利用價值，強化自己，才能贏得他人的重視；不然，別人強了以後，可能就不跟你玩了。
陳永昌：策略聯盟的過程，通常可以分成三個階段，認識期、簽約期及執行期。
在認識期階段，雙方要瞭解彼此優勢，是否有互補空間等；其後即是簽約期，台灣策略聯盟都把簽約開記者會當重要因素，但是簽約其實是策略聯盟的開始，而不是結束。
策略聯盟的成功要素，通常要考量彼此文化的融合度，目的與目標是否清楚，兩邊專案團隊的認知度與容忍度，以及誠信度。
長期策略聯盟有四個方向，包括目標的確認及彈性改變，彼此是否是學習型組織，且階段性結束不是失敗，如何延續成為第二階段，可以同時成長，當市場變化，地位價值改變時，如何調整，這即是所謂的爵士樂管理方式（faster better together）。
陳啟林：恩龍和博達案的發生，給許多企業主不小的震憾和啟發。策略合作，最重要的是雙方能力要對稱且門當互對，最好找重視企業形象的公司。除非是股權交換的合作方式，否則任何的合作關係，只有合約和道德的約束，一方若是反悔，不易有實質的約束效果。
選擇合作的對象，最重要是經營理念要一致，其次是雙方要有互補性，同質性太高的合作關係，容易失敗，還可能反而被併購。除此之外，策略合作的對象也要多，以台訊為例，除了日商外，策略合作的對象，還包括奇異和西門子，比較有保障。
陳漢棟：我認為有時門當戶對某些時候不見得適合，我們可以看到許多案例，是小公司搭配大公司，事實上，只要定位可以符合，雙方都很務實且具有執行力，小公司結合大企業進行策略聯盟，有時是順風車。
企業進行策略聯盟要想成功，「定位」是很重要的因素。未結合前，要先瞭解對方的需求，分析對方優勢能否可以為自己創造利益，才能在策略聯盟過程中彼此會學習，進而互相成長。
藍照慶：任何策略或結盟一定要把握三個原則，一是開放原則，不要對參加者設定嚴格的限制，才能吸引更多的追隨者。二是成長原則，創立者一定要不斷成長，提出更多的利多，才能吸引追隨著刺激聯盟成長。三是紀律原則，很多策略聯盟會失敗，都是因為紀律問題，沒有好的紀律，稍遇困難很容易分崩離析。
吳生泉：先麥推動策略聯盟，想的是把餅作大，結合餐飲、禮品、休閒等產業，把遊客吸引到大甲，大家資源共享，互蒙其利。
過去，中部人講到糕餅，一般人先想到的可能是豐原；現在很多人會提到大甲。現在的中港路，三、五步就有一家賣台中名產「芋頭酥」，顯然我們已經是把這塊餅作大了。
推動策略聯盟，有許多枝微末節的事情是中小企業難以有效掌握、克服的，最好政府或相關的學術研究機構能成立個對口單位，提供中小企業界必要的協助。
【2004-09-02/經濟日報/A8版/台灣管理實踐家中小企業優勢創造】




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