无力地垂下

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【王品集團個案全解析】戴勝益的「人性管理學」用半部《論語》創王品 【王品集團個案全解析】戴勝益的「人性管理學」用半部《論語》創王品~~~~~~~~~~~~~~~ 撰文 / 陳芳毓 外人認為他的行為是作秀，員工卻被他的行動所感動，為了把服務DNA深植於員工的心，戴勝益奉員工為上賓，以身作則塑造符合人性的企業文化。最終目的是告訴員工：董事長不只對你們好，董事長還要幫你們賺錢！ 4月27日正午，數十台遊覽車接連開進墾丁凱薩飯店的前庭。「快快快！股東們要到了！」王品集團董事長戴勝益換上顏色鮮豔的印花夏威夷衫，嚴肅地催促著其他高階主管。 王品集團的股東和眷屬提著行李陸續下車。「張爸爸，你的兒子讓我們覺得很驕傲！」「陳媽媽，身體好點沒有？」攝氏30度的艷陽下，戴勝益和主管們站在飯店門口，輪流和七百多位股東和家人握手、擁抱、寒暄。 這時，戴勝益已收起稍早的嚴肅，堆著滿臉笑容，熟悉地喊出每位股東的名字。沒有企業家的驕氣，也沒有創業者的霸氣，只有如鄰家大叔般的親切和熱情。 這種奉員工及其眷屬為上賓的做法，看在一般人眼裡，不是覺得「很感動」，就是覺得董事長「愛作秀」，但內行人一看就知道，這其實是一堂經典的組織行為學管理課──這位台灣最大餐飲集團的創辦人，正在「服務」股東和他們的家人，用身教傳遞王品集團的服務DNA：「臉笑、嘴甜、腰軟、手腳快、目色利。」 以身作則，讓服務DNA滲透組織 戴勝益解釋，他之所以這麼做，除了要傳達王品的服務態度，還希望能降低員工流動率。餐飲業工時長、流動率高，「工作已經很辛苦了，如果老婆還天天懷疑你晚回家是『不務正業』，你會不會覺得很無力？」在這種情況下，如果員工想離職，家人恐怕只會搧風點火說：「對啊，趕快走！反正你老闆也不是好東西！」 相反地，如果老闆跟員工家人打成一片，當員工產生職業倦怠時，家人反而會幫忙慰留說：「你那個老闆我見 過 ，人很好啊，你就再試試看嘛！」戴勝益言談之間，流露出對人性的精準掌握。 「這裡像一個家，」「原燒」副總經理周光禹回憶，到職第一年年底，戴勝益請二十多位高階主管帶家人到涵碧樓聚餐。父親激動地告訴他：「你工作這麼多年來，這是我第一次見到你的老闆！」這頓飯，讓周光禹的父親有了很大的轉變； 過 去，他總以「行動不便」為由，推辭參加兒子的公司活動；今年，老人家卻興致勃勃地，主動要求參加員工旅遊！ 戴勝益，是名符其實的「雙面人」，看似特立獨行的言行背後，藏著對人性的深沉思考。 他幽默地說故事，是為了傳遞企業文化；他搞笑地娛樂員工，是在安撫第一線工作者的辛勞；他熱情地問候員工家屬，是以身作則展現服務熱誠。他的連鎖餐飲王國橫跨兩岸、95家店，若不抓緊每個跟員工面對面接觸的機會，用言教和身教塑造企業文化，又怎能寄望散布各地的員工願意遵守標準作業流程，維持服務品質？ 每個成功企業家，對人性都有著深刻的體認。不 過 ，戴勝益不利用人性來鬥爭，也不盲目地對員工好；他用人性來留住員工和改善服務，提升效率，增加獲利。因為只有當企業獲利時，他才能提供員工更多的物質回報。 「同仁不需要一個對他們很好的『戴大哥』，而是需要一個可以帶他們賺錢的『戴董事長』！」戴勝益解釋，這正是王品的企業標語之一「敢拚、能賺、愛玩」的最終目的。 說故事，塑造企業文化 台灣大學中文系畢業的戴勝益，善於把抽象的企業文化，寫成順口好記的企業標語。《王品憲法》《龜毛家族》《九條通》等，全出自他的筆下。 戴勝益也喜歡說故事。需要領導者的言教和身教。王品總部有位祕書，負責蒐集各店頭有關服務、管理的小故事。戴勝益不只在接受媒體訪問時，談論這些小故事，藉以塑造企業形象；在內部會議上也會用來提醒主管，而這些小故事往往隔天就會傳到各店頭，與第一線員工分享。 比方說，《一朵玫瑰花》表面上說的是一名員工因為收了一朵玫瑰花，誤觸王品「100元天條」（王品員工不得收受廠商100元以上的餽贈，違者一律開除），竟差點被開除的故事，背後的含意則在強調王品重視道德的形象，也等於向廠商宣示，跟王品做生意不需要付出「額外代價」，可以減少磨合時間和溝通成本。 基於對企業文化的重視，戴勝益在挖角高階主管時，也以「是否能融入企業文化」為主要考量。人資處總監許燕閣回憶，當初他通 過5位主管的面試，負責最後一關的戴勝益卻只問他「你假日都做什麼活動」「你跟家人的關係如何」等瑣事，使得他事先準備的人才培訓計畫，絲毫派不上用場。 其實，問這些「瑣事」，為的是要測試候選人與企業文化的契合度。「技術能延續1年，策略能延續10年，但文化可以延續30年！」戴勝益一語道破企業文化的重要。 能授權，才能贏得信任 對大原則執行嚴厲徹底，在執行細節上，戴勝益卻完全授權。他笑稱，自己什麼都不會，所以只能當集團的「啦啦隊長」，為夥伴加油打氣。 「他不管，我們就管啊！大家各就各位！」王品集團副董事長陳正輝笑說，如果上司管太多，下屬反而覺得綁手綁腳，不想做事。戴勝益給同事很大的發揮空間，「我擅長開新事業，他就拍拍手鼓勵我！」陳正輝很甘於這樣的分工，他認為，人生到了這個階段，工作已經不是為了錢，而是成就感，「人有自主權時，做事的使命感和衝勁就會跑出來。」 戴勝益似乎天生就有讓人願意為他「赴湯蹈火」的特質。陳正輝在南非蜜月旅行時巧遇戴勝益，兩人當時就決定創業，至今近20年；15年前，王國雄也為了跟隨戴勝益，離開了安侯協和會計師事務所（KPMG）。兩人談起戴勝益，都異口同聲說：「他是個值得信任的人。」 王國雄透露，當初他決定創業，跟戴勝益處理金錢的方式有關。他曾在三勝製帽擔任財務經理，頂頭上司就是戴勝益。有次，戴勝益給他股份，王國雄一看就知道自己拿到的比一般行情高出許多，從此認定這個老闆待人慷慨，值得跟！陳正輝則說，雖然王品的股東愈來愈多，每個經理人的貢獻也不同，但戴勝益與他的持股比例，始終保持2比1，這點讓他很感動。 「創業最怕的就是，等公司賺錢之後，會開始爭利，」但王品的主管都不會把錢看得太重，「這是物以類聚，」陳正輝分析。 不計較錢，不是因為戴勝益闊氣，而是他更重視朋友。當朋友有求於他時，他幾乎都不會說「不會」「不懂」「不要」。「每天幫別人一、兩個小忙，十年下來會累積幾千個，別人對你的信任就來了！」戴勝益試著解釋他如此受信任的原因。 因為知道人脈的重要，戴勝益才會為文反駁「每天少喝杯拿鐵，每年就可以多存若干錢」的觀念。「如果連跟朋友喝杯拿鐵的錢都要省，跟朋友沒有交集往來，到時候你需要幫助，誰會幫你？」 回歸基本，管理是掌握人性 戴勝益從沒修 過 管理學，卻精通領導和組織行為。他說，宋朝宰相趙普以「半部《論語》治天下」，他則是用「半部《論語》創王品」。從創業 過 程到企業治理，他貫徹最徹底的，可能是「願車馬、衣裘與朋友共，蔽之而無憾」。這種慷慨大方的個性，制定了出幹部入股、店鋪盈餘當月分享的制度，不但為他招來創業夥伴，也為王品吸引了優秀員工。 道德是做人的原則，人才是企業的根本。孔夫子也說了，「君子務本，本立而道生。」戴勝益和王品的案例，不也是印證了回歸基本，水到渠成的成功之道。 經理人月刊2008/09/01小洪隨筆：財聚則人散，財散則人聚。喝杯咖啡去吧！

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把攝影三大心法　變時間管理秘笈 把攝影三大心法　變時間管理秘笈 ~~~~~~~~~ 每個人一天只有二十四小時，即使是國際採購專家 蕭 國坤也不例外，每週開會逾三十場，卻又將出版攝影創作集，為何他能擠出時間？ 文／楊之瑜 位於中國四川成都的巨型大看板前，兩位打扮入時的妙齡女郎髮稍輕揚的走過，這張充滿了中國現代化節奏感的照片，是惠普（HP）全球科技亞洲區國際採購處總經理 蕭 國坤信手拈來的作品。 蕭國坤不但是攝影高手，也是國際採購專家。他統籌惠普一年超過兩百億美元的對台採購金額，台灣電子十哥中的鴻海、廣達、仁寶、緯創、英業達等，全是他重要的往來供應商。 今年的科技業因受美國次級房貸影響，大多看淡，但是惠普不但逆勢提高獲利預估超過五％，全年營收預測也調升了二％，估計總營收超過一千一百三十五億美元（約合新台幣三兆四千億元）。其中， 蕭 國坤帶領的亞洲採購辦公室，貢獻至少四百億美元，換句話說，惠普今年將近三分之一的營收都將來自 蕭 國坤手中。 這樣一個科技界的大忙人，他，一週至少有三十場會議，一天平均六場，白天跟遍及亞洲八個辦公室的員工開完會後，回到家，繼續跟歐、美同事進行電話會議，一路開到晚上十二點，「隨時得處於備戰狀態，」他說。 工作、生活時間七比三　用減法、構圖練出決策力 不過，再忙，生活是沒有藉口的。 蕭 國坤堅持工作與生活一定要七比三，盡力在剩下的三成時間中，擠出屬於他的攝影時間。今年四月，他將出版第四本攝影創作集「梵天舞影」。 蕭國坤究竟是怎麼做到的？ 他的時間管理秘笈，居然與攝影有關。一個人一天只有二十四小時，即使一年負責四百億美元的業績，時間並沒有多出一分一秒。 蕭 國坤說，他有三個攝影心法，一是善用減法原則，二是快速抓到構圖，三是決定要與不要。 「攝影有個觀念，叫做瞬間的構圖，」喜歡簡化主題的他說，透過觀景窗看到的全景，先用減法原理把主題抓出來，同時間思考如何把深度的東西藏在後面。 於公他也要求精準。與員工開會前，要求開會主題清楚，而且設定時間。像是他的智慧型手機，一定與Outlook行事曆連結起來，他百思不解，為什麼很多人讓手機與電腦上的行事曆各行其道「為什麼不做一次就OK？」 每次按下快門前的快速構圖，就是精準的思考訓練。 蕭 國坤至今仍堅持只用傳統單眼相機，他說，這樣可以訓練自己在拍下每張照片時，布局一步到位。 這個理念，他也運用在組織管理上。由於採購環環相扣，牽一髮動全身。除了在各部門內部設定標準操作程序，清楚定義每個人的工作角色，他還特別成立專門負責事業流程的團隊，專案管理跨部門之間的連結與資源互享。 他坦言，攝影剛開始的時候很苦，常常卡在深度的關卡過不了。但是，很快他就理解思考對於攝影、工作的重要，因為沒有思考，照片就沒有深度；工作沒有思考，決策也沒有深度。 ＊ 蕭 國坤小檔案 出生：民國40年 學歷：台大商研所工商管理碩士 經歷：康柏電腦國際採購處總經理 現職：惠普科技亞洲區國際採購處總經理 商業周刊電子報2008/03/28小洪隨筆： 減法思考！沒有需要就不要買。

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執行力：執行力的5R原則 執行力：執行力的5R原則 ~~~~~~~~~ 何文堂/總裁學苑專欄作家 如何讓企業成為有執行力的團隊呢？確實遵守5R(Right)的原則：在對的時間，用對的策略，找到對的人才，做對的事，而且要把事情做對。這5個R缺一不可，它們看似簡單卻又不容易完整的做到，它們之間有時相互連結，有時卻又相互矛盾，如何找到其中的平衡，考驗著領導者及相關人員的智慧與毅力。 Right time：在對的時間 時間是企業經營的最大敵人，錯過了就無法再回復，企業要做的事情太多而時間卻太少，如何找到最適當的時間並妥善的運用，就成為領導者的挑戰。企業的經營管理過程中必然會面臨許多的抉擇點，必須在某段時間做一些徹底性的改變，管理學者稱他們為「策略轉折點」，企業必須掌握住這個時機，做出最佳的抉擇。卓越的企業在內部會建構一套洞察變化的機制，時時掌握外部環境以及內部競爭力的變化，主動地去掌握時機，而不是被動的受時間所牽制和壓迫。 Right strategies：用對的策略 策略的目的在於實踐企業使命、達成企業的願景，它不是盲目去抄襲或模仿市場上所謂「最好的策略」，而是考量什麼是對企業適合的策略？考量企業真正要的是什麼？經由團隊參與進行策略規劃，找出企業策略的方向後，必須再進一步的整合內部的資源，找出策略性的議題，引導團隊充分溝通和研討，設定策略性目標及關鍵績效指標，然後再展開至各部門，乃至於個人的目標。讓策略可以具體化及可衡量化，用對的策略才能在組織激發出真正有效的執行力。錯誤的策略只是虛耗組織的資源。 Right talent：找對的人才 對的策略要有對的人才來貫徹執行，愈來愈多的企業在人才管理的議題上，朝向策略性人才管理的結構做思維，在人才的選、用上，會更深一層從策略的角度去做思考。企業未來的發展方向為何？未來我們的核心業務是什麼？這些都會牽涉到人才的晉用問題。找對的人才是領導團隊責無旁貸的工作，不是從內部有計畫性的培育，就是要設法從外部去延攬，人才到位後策略才能有效的執行。 do the Right thing：做對的事 企業經營的環境充滿了變數，政治、經濟、社會、技術、科技及法規時時在改變，這些變數都直接影響企業的執行力，執行團隊必須依據策略方向，在這些變數中找尋對企業影響最大的部分，迅速地找出對策，調整步伐重整資源來確保目標的達成。在眾多的選擇與組合中，卓越的團隊必須先集中在對的事情上，認真去思考什麼才是對的？什麼是現在和未來最需要的？找到對的事已經成功了一半。 do thing Right：把事情做對 「魔鬼都在細節」，知道對的事之後就需要盡心盡力把它做對。許多的企業雖然知道對的事，但組織中缺乏嚴明的紀律，沒有落實PDCA的管理原則，而未能真正發揮出執行的力量，最終仍是讓對的事變成是錯的決定。執行過程中，任何細節的疏漏都可能影響到績效的產生，唯有抱持著一定要把事情做對的心態，注意執行中可疑的跡象和行為，隨時檢查相關的流程、規範和標準，一發現有偏差時就要立即加以糾正，進行變革改善的工作。把事情做對、做好是一種紀律，也是一種習慣，有了它才能成為真正的執行力團隊。 掌握這5個R原則，關係著企業的執行力的優劣，組織絕不能輕忽任何一個環節，因為它們是環環相扣的，有時候是互為先後的關係，一個環節的失敗可能就牽涉到其他的部分。領導者本身和團隊只要在思維上能夠維持這5個R的配套思維，那麼就離理想的執行力團隊不遠了。 總裁學苑週報2008/04/03小洪隨筆：精益求精，養成好習慣，並且奉行不渝！

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帶頭衝，也要懂得適時放手 帶頭衝，也要懂得適時放手 記者:張鴻 主管要尊重各種可能性，凝聚共識前，任何事都鼓勵員工討論甚至爭論，但只要共識一形成，就必須往同一個方向執行。如果方向對了，好的主管要懂得放手，讓員工用自己的方式做。 當許多企業致力追求獲利成長、和競爭對手在做價格拚殺時，3M卻專注於產品的創新。 自1969年3M台灣子公司成立至今，在台行銷約三萬種商品，包括不織布材質的菜瓜布、通氣膠帶、利貼便條紙、反光標誌、「輕水」泡沫滅火劑等，幾乎全都出自3M的創意團隊。 為了不浪費資源，創意必須符合公司既有的方案跟流程，但創意也可能是突然的靈光一閃，因此3M台灣總經理趙台生鼓勵「自由的風氣」和「尊重人性」。 對於這個以「創意」立基的百年企業而言，是如何找到「既鼓勵創新、又符合市場需求」的成功方程式？趙台生分享了他的心得： 讓研發人員創意思考：15%工時做自己想做的事 Q：你認為，3M創新的祕訣是什麼？A：基本上這跟公司的組織文化有關。對於研發人員，3M有個不成文的規定是，研發（創新）固然要根據客戶的需求，也必須符合公司既定的方案跟流程，然後做集體的討論，開發工作才不至於浪費。 可是相對的，有些時候，創意是在洗澡或走路時突然的靈光一閃，所以3M特別允許研發人員有15%的工作時間可以去做自己想做的事情。但15%的時間是多久？該怎麼丈量？我們除了工廠的員工外，其他部門的人上下班從來不打卡，要怎麼去限定15%的時間呢？所以這是一個很抽象的概念，反映在公司的管理文化上就是「自由的風氣」和「尊重人性」，人在自由的環境裡，就會比較有創意。Q：你如何鼓勵員工創新？A：過程和結果兩者並重。比如一個客服人員，主要工作就是接觸客戶、接訂單，如果客戶有問題就幫忙解決，每天坐在辦公室很制式的接聽電話；但相對地，做了一段時間，他也需要動動腦筋創新。這個創新不見得是要發明一個新產品，也許今天他在每一筆訂單的處理上有新的方法，能夠更有效率、更快速，這就是創意，每個人都可以發揮他的創意。Q：能不能分享一些3M的創新發明？A：3M有一種夜間照明的反光技術，像警察、消防人員穿的反光衣，或是有些運動、慢跑鞋上的反光條，都是反光技術的應用，主要是為了夜間活動時的人身安全。早年剛在台灣推的時候，一開始因為價格比較高，加上當時全台灣沒有人使用，推得不是很順利。後來有天早上，我看到報紙有則新聞，台北市公園路燈清潔管理處有位清潔工，清晨在馬路上掃地時被車撞死。我靈機一動，認為這是個好機會，如果讓清潔工穿上標示明顯的反光衣，起碼能減少危險的發生。但要如何讓社會大眾了解這種技術呢？ 於是我們就到當時的台北市環境清潔處和他們談，他們也覺得這個想法很好，但沒有經費，這個案子就被擱置下來了。這條路行不通怎麼辦？ 後來因緣際會，我們直接找到當時的台北市長李登輝，把這個想法和他溝通，然後做出一些樣品，用捐贈的方式捐給台北市政府。當時他也覺得這個想法不錯，於是馬上交辦下去，後來藉著記者會就把這樣的觀念傳播出去。Q：這件事對3M來說，商機在哪裡？A：當時是捐贈兩卷反光帶給台北市環境清潔處，但他們人很多，其餘要買或要做的衣服，就不只是那兩卷而已。捐贈只是拋磚引玉，從那個點再慢慢推廣到全省其他的環境清潔單位。因為捐贈的動作引起媒體注意，上了電視媒體以後，也慢慢引起其他單位的注意，不只是清潔工，只要是在馬路上工作的工程人員、承包商等都開始採用，慢慢地業務就推展起來。 基於這樣的概念，這幾年3M也持續對台北市政府捐贈，同樣是反光材料，除了縫在背心上，還做成反光隨身帶（像一把尺，一打就捲起來了，不用縫在任何衣服上，可直接套在手腕，並附有記憶鎖片），這就是一個新的應用。 凝聚共識調整方向：在框架裡提供最大彈性 Q：談談你第一次當主管的經驗？A：嚴格來說，我第一次當主管是當兵時當排長，當然軍人是比較講求「服從」，即使有不同意見，也不敢講，因此要怎麼樣能夠讓人對你心服口服，做法上就會完全不一樣。 我當排長時有個綽號叫「魔鬼排長」，可是嚴格歸嚴格，為了榮譽，幹部們都心甘情願。那時在訓練中心，不論是從旅部、師部、陸總部、甚至國防部，所有的戰技測驗，一定是我的這個排上陣，而且從來沒有拿過第二名，永遠是第一名。除了訓練嚴格，我要做的就是激勵他們，然後拿到的榮譽是大家分享，不是我一個人獨享。Q：出社會後，跟在軍中當主管有什麼不一樣？A：當然最大的不同，就是在職場上員工的服從性沒有那麼高，但基本上人性都是一樣的，怎麼樣想辦法讓大家能夠高高興興地、把他最好的一面表現出來，而不只是在應付工作。當然我也沒有辦法百分之百做到，就是盡力去做。Q：在公司裡，你怎麼管理員工？A：第一、我會設定目標，通常我設定的目標都比較高，甚至有時候是讓人看起來不是很舒服的目標。但是設定了目標以後，首先我會自己帶頭一起做，找對了人以後，再放手讓他們去做；但放手並不是「放任」，要隨時注意他們工作的進度，有沒有偏離原來設定的目標和方向。 如果方向偏了，我的責任是要把他們拉回來；如果沒有偏離，繼續往這個方向走的話，給他們機會，讓他們自己去闖。Q：在一個強調創意的組織裡，你覺得紀律重要嗎？A：制度、紀律，一定要有，但是又不能過分。過分地守紀律，人就會被限制在框框裡不能動；但是沒有那個框框，大家努力的方向會不一致。Q：那要如何拿捏「有紀律、又不能太有紀律」？A：這個拿捏真的很難，沒有絕對的公式，也許就是我這三十年來在職場上的養成教育。事實上每個人都有不同的想法，這時溝通就很重要了。任何事情我都鼓勵大家講出來，可以去討論、去爭論；但一旦形成共識，即使你不同意，最後在執行時，大家都必須要往同一個方向去做。 從顧客的問題出發：投影機和開會技巧一起賣 Q：你剛加入台灣3M時，曾在一年內，創造了從零到數百萬的業績，你是如何做到的？A：我1978年加入3M時，3M剛開始在台灣發展投影機產品，當時因為使用的人不多，所以我們就鎖定教育市場和一般公司行號來做；特別的是，我們把投影機跟開會的技巧綁在一起，也就是說，我們不只賣產品，還教客戶「如何開更有效率的會議」，這在當時是很創新的做法。所以就用這樣的方式，快速地在市場上打下基礎，並開創出一片天地。 其實不管賣任何東西都一樣，賣的是這個產品的價值，客戶為什麼要買這個投影機，對他有什麼好處？永遠要從客戶的出發點去找到對客戶有用的價值，一直到今天，我都是這樣來要求團隊。Q：你如何訓練自己觀察趨勢、市場及了解客戶的能力？A：沒有辦法觀察，就是要腳踏實地的去做。對工業產品來說，就是要腳踏實地的到客戶那邊跟客戶談，去跟他一起工作，他真的有需求時，就會告訴你。Q：你覺得一個好的研發、業務或設計人員，需要哪些能力或特質？A：不需要特質，只需要他很努力地去工作，努力去觀察，當碰到事情發生時，想辦法去找找看，你在這邊能不能使得上力。事實上，我們不需要IQ 200分的人，很多機會就在你的生活四周，細心去體會、小心去觀察，很多機會是存在的。 不限制任何可能：適時放手讓部屬展現能力 Q：你最欣賞什麼樣的主管和員工？A：我最欣賞的主管是，當有能力的部屬希望按照自己的方式去做，而你覺得可以放手的時候，就放手讓員工去做。相對地，我最欣賞的員工是，有能力做夢，然後築了夢，有能力實現。人有千百種，不要去限制人一定要怎麼樣，開創本來就是從無到有，但最重要的是，怎麼樣把你的遠景編織出來；編織出來之後，想辦法實現。Q：你最欣賞的領導者？A：事業經營得成功的人很多，也許每個人的想法不一樣，但我從來不迷信任何一家公司或個人，包含我自己在內也一樣，都會有成功和失敗的地方。 想辦法擷取人家的長處，然後用自己的方式去做。郭台銘做得很成功，我永遠不會是郭台銘；張忠謀做得很成功，我也永遠不會是張忠謀，但張忠謀有沒有什麼地方可以讓我去效法或學習，同時適合我自己的個性、做事情的方法，我才去做，不然硬要把趙台生穿上張忠謀的制服，永遠做不好，也是不可能的事。趙台生 出生：1951年現任：3M台灣常務董事兼總經理學歷：淡江大學銀行保險系經歷：1978年加入3M台灣，負責銷售投影簡報產品；1980年，轉任交通安全產品業務代表；1982年，升任電子及膠帶產品事業群總經理；1991年接任交通及安全防護產品事業部；2000年成為3M香港的常務董事兼總經理。 經理人月刊2007-06-03

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徐重仁率領統一流通次集團　打下2000億元江山 徐重仁率領統一流通次集團　打下2000億元江山撰文/李建興、石品成以統一超商為首的統一流通次集團，隨著母集團的夢時代購物中心、統一阪急百貨和Marks&Spencer開幕，正式跨足百貨業。這支零售通路大軍，包辦台灣人生活所需，年營收破2000億元，攻城略地，版圖更形擴大。今年，統一流通次集團四十二家公司總營收估計達二千億元，旗下二萬多名員工，平均每天服務六百萬人。換句話說，只要生活在台灣，平均每四天就上門光顧一次，一年就得花費近一萬元在這兒。根據中華徵信所調查顯示，這個不起眼的「次」集團的年營收，居然還勝過全球封測業龍頭日月光集團，子公司家數更多過國泰金控的四十家。此外，在台灣，7-ELEVEn是惟一突破四千家的連鎖通路，使得台灣成為亞洲超商密度最高的國家。而7-ELEVEn也成為台灣社會的一門顯學，市面上不但有以7-ELEVEn為主角的超商遊戲軟體，甚至還有學者發表名為《7-ELEVEn社會學》的文章，以7-ELEVEn貨架商品結構的汰換，解析台灣社會的變遷。也難怪統一集團董事長高清愿每每得意地說：「許多台灣囝仔，學會的第一句英文，就是7-ELEVEn！」今年雖然正值零售業景氣蕭條，但整個集團龐大的事業體非但沒成為負擔，自年初起，還活像一隻八爪章魚，觸手伸得更深更長，逆勢開設了統一阪急、PLAZA、Cold Stone、Marks&Spencer等四個新事業體，是整個次集團版圖擴張最快的一年，讓全台灣零售業都備感威脅。負責操盤流通次集團大策，素有台灣「通路教父」稱號的統一超商總經理徐重仁，其運籌心法，成了各界亟欲探究的祕密。心法一：節奏化展店 強化擴張實力先就統一流通次集團版圖得以快速展店的策略來看，在流通次集團成長初期，徐重仁依循節奏展店，為次集團扎穩了根基。有別於其他同業大舉跨業、跨通路展店，在徐氏心法中，從便利商店起家的統一超商，有鑑於便利商店是接觸顧客最頻繁，最容易掌握市場動向，再加上其最易展店的特性，一旦店數達經濟規模，市場覆蓋率夠高，「螞蟻雄兵」效益自然彰顯。因此，一開始徐重仁反而先集中火力，固守7-ELEVEn的展店工程，蹲穩馬步。於是一九七八年成立的7-ELEVEn，直到成立的第十二年，達到五百店時，整個流通次集團才大舉發展新事業體。然而儘管開始開枝散葉，徐重仁的布局策略仍有節奏，迥異於零售通路同業趕流行的傾向，爭相跨入同性質的熱門事業，徐重仁早就懂得規避這場紅海戰爭，而改走藍海路線。據統一超一位內部經理人轉述，在統一超決定橫向發展新事業時，有次在高層會議中，核心幹部正思索評估如何跨入市場上早已廝殺慘烈的業種時，只見徐重仁氣定神閒，拿起了一只置有石頭的水杯，緩緩地說，「零售市場大餅就像水杯中的水，而百貨、超市等具經濟規模卻競爭激烈的通路，則好比杯中石頭，在這看似沒有多餘空間的戰場中，卻有許多空隙未被填滿，我們應該專找未被開發的變形石頭（新事業）放進空隙。」徐重仁的一席話給了所有核心幹部新的思考，也因此「水杯投石」，成為流通次集團尋覓新事業的教戰守則。「新石頭放越多，杯中水位就越高，餅就越作越大。」目前在統一超商擔任策略長的謝健南，至今仍力行徐重仁的水平擴充策略。以二○○○年成立的統一速達為例，徐重仁發覺日本很流行用宅配寄東西，因此靈光一閃，想到台灣其實也很需要宅配，於是就將宅配概念引進回國，成立了黑貓宅急便，不但開發出全台首家宅配公司，更在這個處女地發揚光大。統一速達也倚著統一超數量龐大據點為基礎，得以擴充業務，至今台灣宅配市場規模已達每年四百五十億元，而統一速達也成為擁有逾一萬七千個代收據點、一千一百五十輛的車隊，年營收三十億元的宅配龍頭。徐重仁的「投石」策略，除了運用在新事業，也在新業務拓展發揮效應。據說小時候徐重仁家裡開書店，每每半夜關店後還有心急的媽媽帶著孩子，敲門來補買隔日要用的參考書，當時他就想：「商店應該開二十四小時，讓客人方便。」正因為這種解決「客人不方便」想法，統一超思索新業務時，徐重仁看準民眾帳單繳款極不方便而開發出代收業務。直至去年，7-ELEVEn光代收金額即達三千五百億元，是營收的三倍以上，利潤達到整體淨利的三成。心法二：系統化培育人才 厚實組織內功習慣從生活中找靈感的徐重仁，也因為體察消費者所需，而為原本虧損連連的統一藥品找到一片藍海。統一藥品是統一集團早期的製藥事業體，只不過自有品牌難以建置，於是長期處於虧損狀態，後來在○一年轉歸流通次集團掌管後，毅然決然結束藥品生產，統一藥品轉型為藥品代理。徐重仁有鑑於當時醫學美容市場快速崛起，於是自日本、法國引進醫學及美容商品，在市場造成熱賣，這一舉也結束了統一藥品虧損的命運。除了精確的展店節奏，系統化的培育內部精英人才，是流通次集團快速壯大的另一關鍵。以成軍二十九年統一超為例，資歷逾二十年的員工竟高達六十位，而整個流通次集團，年資逾十五年的足足有一百六十位。這群由徐重仁親自培養的子弟兵，不僅成為流通次集團豐厚的資源，在新事業成立時，更成為開疆闢土的先遣部隊。這支軍容壯盛的「徐家軍」之所以能獨當一面，發揮戰力，主要源自於次集團內部系統化的人才培育。首先在流通次集團內，堅持自己培養班底，拒絕空降部隊，進入統一超的新人，往往得歷經多道面試關卡，以確保理念相容、運作標準的「純正血統」，減少內耗。拿統一超「黃埔一期」的戰將，目前擔任統一超營運長的吳國軒為例，雖然已身兼多家次集團旗下子公司的總經理，服從性格卻十分強烈，接受媒體訪問時，開口閉口就是「徐總的策略、徐總的想法是……」以徐重仁馬首是瞻，不問理由的標準動作，令人印象深刻。不過，徐重仁挑人挑得嚴，對於栽培人才卻也十分慷慨。據了解，統一超花在每位員工的教育經費，足足是其他超商同業的十倍。而新人，無論前線或後勤，訓練的第一課即是「從門市做起」，扎穩基本功。有鑑於許多企業的資深員工，空有資歷，卻缺乏見識與歷練，徐重仁以一套「自由球員法則」，力主幹部在內部四十多家企業輪調歷練。「徐總認為，人才培養，就像造血，輪調就像輸血，惟有輸一些血才能造出更多新血！」《融入顧客情境：台灣7-ELEVEn的共好經營學》一書中指出，徐家班的培訓，仿效美式職業籃球的「自由球員」，也就是員工，特別是重要幹部，在個別公司工作滿三年後，得以帶著年資，輪調到次集團旗下公司累積經驗。心法三：集團資源整合共享 發揮綜效扎實的新生訓練，加上老鳥的輪調制度，多年來，流通次集團的確已培育出不少能獨當一面的接班分子，每每在集團引進新事業時，披掛上陣，獨當一面扮演開路先鋒。以夢時代總經理張國光為例，進入統一超近二十年，先後歷練過商場事業部長，籌設東山服務區、宜蘭傳統藝術中心等多起商場，而在夢時代招商陷入膠著之際，更被母集團徵召，成為救火隊。在外力及內功齊備後，讓統一流通次集團得以維持家大業大榮景的，卻是極具協調的資源共享（次集團內部稱Share Services）文化。有別於國內許多集團，多半講求子公司相互競爭，資源獨立，往往造成力量排擠甚至內耗，但徐重仁強調流通次集團資源整合，發揮「母雞帶小雞」的集體作戰精神，「在流通次集團，小企業擁有大集團的體質，大集團仍保有小企業靈活彈性。」為了落實Share Services的共享理念，流通次集團統一建置了IT、物流、財務、人資、採購、公關等系統，成為所有子公司共享後勤平台，讓新事業的經理人，少了建置基礎建設的後顧之憂，在現成架構下，只要專注營運和行銷，如虎添翼，這正是次集團能夠順利跨業的主因。舉例而言，目前整個流通次集團已仿效大專聯招模式，共同刊登人事廣告招募人才，再分頭面試甄選，除了節省可觀的廣告費，還爭取到更好、更大的徵才廣告版面，效益加乘。此外，次集團各公司也執行共同採購制，各公司採購採上網報價，而次集團採購部門則集結各單位需求，統一採購，以量制價，大幅降低管銷成本。除了軟體整合，流通次集團最令人稱道的是子公司共同展店的硬體整合。其中集結多家連鎖通路聯合設店的「Power Center」，目前已有十幾處，足跡遍及南二高的東山服務區、清境、墾丁小灣、宜蘭傳統藝術中心、高雄火車站以及實踐大學等，這種聯合展店模式，不但大幅節省設店成本，更可發揮群聚效應，增加客源。以東山服務區而言，該場站集結了7-ELEVEn、星巴克、康是美等次集團旗下連鎖店，當時負責籌畫的張國光表示，開幕之初，由於第二高速公路斗六至新竹段並未通車，車潮匯集不易，原本連公司內部都不看好，沒想到開幕那幾天每天湧進數萬人潮，創出奇蹟，商場內的7-ELEVEn甚至曾創下一天一百多萬元的營業額，成為單店最高紀錄。今年，隨著夢時代購物中心開幕，統一集團的流通事業進入另一個里程碑，整個流通次集團除了業種不斷擴張外，幾年前一度受挫的百貨事業，也在阪急百貨開張後正式圓夢，宣告流通次集團跨入大型零售通路。面對這個規模愈加龐大的零售集團，未來徐重仁的任何決定，恐怕將更深地牽動每一位台灣人。 今週刊雜誌電子報2007/06/18《今周刊》547期

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長榮航太　企圖心戰勝零經驗 長榮航太　企圖心戰勝零經驗文／吳昭怡成立不過九年，從來沒有改裝飛機的經驗，長榮航太卻接下美國波音的飛機改裝大案，它做得到嗎？長榮航太副董事長劉禎氣一直很難忘記，全球第一架由波音747-700客機改裝而成的超大型貨機（Large Cargo Freighter，ＬＣＦ）在桃園試飛的那一天。時間回到 二○○六年九月九日 ，天空飄著微微細雨。因為還沒上漆塗裝完成，這台超大型貨機的身上，還留著工程師們親手解構又重組過的鋪釘痕跡。老實說，並不太好看。「可當它在空中飛起來，哇，那淚水是跟著掉的啊，」劉禎氣回憶。也難怪他會流下感動的淚水。歷經十四個月，由四百位工程師幾乎天天二十四小時無休，準時把這台超大型貨機，從原本細細長長的身型，改裝成尾巴後端加高、拉寬，體積還比原來的747大上三倍。它就像「載飛機的卡車」，未來主要任務用來運送波音最新型的787客機。一路努力爭取這項改裝計劃案，長榮航太董事長王宜恭清楚記得，兩年前長榮航太和美國波音簽署合作的記者會上，來了許多國家的媒體。「大家都在懷疑，世界也在看，我們做得到嗎？」他說。事實證明，長榮航太做到了。現在，只要在Google上鍵入「Large Cargo Freighter」加上「Taiwan」，眼前隨即跳出近五萬筆資料。外貿協會祕書長趙永全形容，「長榮航太就像另一個『台灣之光』。」事實上，長榮航太也因為這項改裝案，去年得到「經濟部產業科技發展獎」的「傑出創新企業獎」。成立不過九年，在此之前長榮航太從來沒有改裝飛機的經驗，他們怎麼有能耐接下這個世界級的挑戰？成功第一關鍵：企圖心企圖心是個關鍵。長榮航太的前身是長榮航空機務本部。一九九八年由長榮航空和ＧＥ合資，又獨立成公司型態營運。即便有維修長榮、立榮航空的飛機做為基本業務，可是王宜恭卻一點也不因此自滿，始終默默地在做準備，等待讓長榮航太變大、變好的機會。就像成立第二年後，長榮航太營運業務就已從單純、勞力密集的機體維修，逐漸跨到技術密集的發動機和組件維修工作。為了能提升競爭力，長榮航太在二○○○年透過參加經濟部業界科專計劃，和ＧＥ引擎公司共同合作開發「航空引擎維修自動化系統」（ＭＲＯ），並且導入ＧＥ著名的「六標準差」以改善營運品質。結果，長榮航太的引擎維修時間成功地從九十二天，下降到四十五～四十八天。長榮航太實事求是，追求不斷改善的精神，從細節就能看出來。整點一到，位在桃園機場旁，長榮航太那寬闊如好幾個高爾夫球場大的維修廠，準時響起「望春風」的鐘聲。偌大的廠區裡，門禁森嚴，安安靜靜，像是小說裡才有的祕密基地。一走進去，地上不見一張紙屑，上萬個零件按照工單，整整齊齊地擺放在一個個小盒子裡。牆上則是貼滿了一張又一張寫著小字的進度表。戴著安全帽在廠區中慢慢巡視，長榮航太總經理張哲承說，在長榮航太寫報告，用詞要求精準，而且會不斷追問為什麼。所有計劃最後都要化成有「人事時地物」的具體目標。「只有動詞，沒有形容詞，」他比喻。二○○四年，讓長榮航太體質再一次大躍升的機會，總算來了。王宜恭觀察，波音為了想擊敗對手空中巴士，於是計劃把製造工作外包，好降低營運成本。在他向長榮集團總裁張榮發報告過後，得到很大的支持，馬上就派四組人到國外去學習如何改裝飛機。光是這樣還不夠。長榮航太一邊向外取經，一邊從實作中預習改裝飛機技術。像有回一架波音的飛機臨時發生狀況，停在桃園機場，準備執行停機檢修的工作。長榮航太便趁這個難得的機會，主動向波音提出共同維修的要求，好從中學習關鍵技術。兩年下來，光是學習心得，就累積了厚厚的五、六大本。「有企圖心就能做得到，」王宜恭振振地說。二○○○年開始，長榮航太的營業額從二十一億成長到去年有七七．五億，足足成長超過了三．五倍。在今年《天下》五百大服務業調查中，排行第一三七名。成功第二關鍵：學習型組織雖然起步得比歐洲、美國、新加坡和韓國各地的航太業者晚，但長榮航太最後仍然打敗群敵的另一重要關鍵，在於它是一個「學習型組織」。王宜恭說，長榮航太的人員很多都是從海運調過來的，在剛剛成立的時候，也是向大企業學習運作方式。但大企業畢竟成立已久，如果全部照學，「會得到適應不良症，所以要有自己的方法來進步。」在長榮航太，除了有維修、補給、機械、油壓等技術部門外，還有一個「跨部門整合委員會」，負責把所有功能別串起來。委員會裡約有十五個人，成員便是來自各個不同的技術部門。每星期要開會一次，報告各部門的近況。如果有什麼問題，也可以藉由這個會議，進行跨部門協調或是請求支援。該委員會還會被賦予年度目標。張哲承解釋，整個飛機的維修就是一個圓圈。當飛機出現問題，不會只有一個地方出問題。所以，長榮航太等於把整個工作流程組織起來，「大家一起來解決問題，是環環相扣，而不是直線關係。」加上在長榮集團，向來有讓員工輪調的企業文化。透過這種組織設計，更可以讓每個人過去的專業，還有得以發揮的舞台。接下這個世界首宗飛機改裝案，現在的長榮航太已經成了波音不可或缺的「關鍵伙伴」。因為如果少了長榮航太科技，波音最新型787客機就無法在今年及時問市，可能還會因此面對全球裁員和股價大跌的危機。王宜恭難掩得意地說，本來長榮航太科技在波音合作名單的second page（第二頁），「現在是在front page（第一頁），而且是at the top（居於首位）！」靠著企圖心，長榮航太為台灣創造另一個世界級的光芒。 天下雜誌電子報2007/06/22

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筆記01-04用人極難，聽言亦殊不易，全賴見多識廣，熟思審處，方寸之中有一定之權衡。曾國藩 好學必好問，問與學相輔而行。非學無以致疑，非問無以廣識。 敢於發言，問出智慧；長於聽聞，聞出對話。 不必言而言，謂之多言，多言招尤；不當言而言，謂之盲言，盲言賈禍。陶覺 得到一次失敗經驗的寶貴教訓，比進行一次考慮周詳的規劃程序更可貴。David Kelly 好的藝術品，一看就知道花很多功夫與時間雕琢。人也好比是一件藝術品，氣質與涵養絕不是一天兩天就可以養成的。 人性的靈魂，你不可能在心理學的實驗室中找到，卻可以在經歷生活的喜怒哀樂、生命的愛恨情愁後，有所體悟與發現。 能發現自己的愚蠢，就是了不起的聰明。 批評家是一個認得路卻不會開車的人。K. Tynan 沒有疑問的人，不會有學問。 戒惰莫如早起，戒驕莫如慎言。曾國藩 企業活動的本質，即是不停的戰鬥。曹興誠 如來所說諸心皆為非心，是名為心。所以者何？須菩提！過去心不可得，現在心不可得，未來心不可得。 風平浪靜時，所有的船隻都泊得很好。莎士比亞 一般員工並不笨，他們都知道公司若沒有競爭力，工作就沒有保障。 人們總是抱怨沒有錢，而不會抱怨沒有知識和品味。 .msgcontent .wsharing ul li { text-indent: 0; } 分享 Facebook Plurk YAHOO!

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筆記01-03凡事要打最不如意的算盤，自我要做最大的努力。胡適 順境中趾高氣揚的人，逆境中必然垂頭喪氣。 經營者的器識，決定了企業的規模。 一家公司如果要在科技方面揮霍，那是花多少錢也不夠的。 面對挑戰時，用力太猛或是太弱都可以原諒。但是如果不肯面對問題，加以分析，積極因應，那才真的是不可原諒。 只有最前線的士兵了解真實的戰況，同樣的，基層員工能掌握競爭對手的動作、顧客的需求，以及外界究竟有哪些壓力與機會。 權責下放不表示員工便可以為所欲為，而是塑造一個理想的工作環境，讓員工在自己的業務範圍內享有較大的決策權。 勤則雖柔必強，雖愚必明。曾國藩 放大心胸，才無煩惱；開闊思想，方增道學。 讓別人認識你並記得你，是你自己的責任，而不是對方的義務。 智者改過遷善，愚者恥過遂非。 改正一個錯誤等於發現二十個錯誤。 讀書專為窮理，則識見日增；作文發自心中，則根底自厚。陳宏謀 要隨時因應市場的需求本來就很困難，這點無庸置疑，但絕不是遲鈍無為的藉口。 如果你的員工能夠隨時常想著如何提供顧客更好的服務，這表示你的企業真的經營得很成功，也表示整個企業文化都改變過來了。 如果刺耳不協調的聲音一律被壓抑，便不可能發掘任何問題。 管理者必須做那些無人能做的決策，而且永遠是不愉快的決策，也因此他們多半隱身在寂然幽暗的長廊尾端，但是領導者之所以異於管理者，就在這一份決策能力。  .msgcontent .wsharing ul li { text-indent: 0; } 分享 Facebook Plurk YAHOO!

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筆記01-02必須眼觀四面，隨時思索：還有哪裡可以做得更好？如果一犯錯就炒魷魚，到最後剩下的必然都是不敢冒險的人，完全沒有獨立作業與解決難題的自信。「誰需要這份公文？請解釋原因。」凡是理由不夠充分的，一律送入碎紙機。胸襟狹隘的人，好像瓶頸狹窄的瓶子，裡面東西越少，倒出來的時候，聲音越多。哈斯利特受得起委屈的人最值得敬畏，外表剛強而言行缺乏鎮靜的人，不足以成大事立大業。伊藤博文智者通權達變，愚者堅持己見。一經打擊就灰心洩氣的人，永遠是個失敗者。毛姆發脾氣總是以愚蠢開始，最終也必須以後悔求饒收場。很多公司願意花心力徵求優秀人才，但卻很少想到如何留住人才，事實上後者要困難得多，越是優秀的人才，越可能在稍一輕忽之下擇枝別棲。如果每個員工都在工作中學到新經驗，感覺到自己在進步，競爭者就要倒大楣了。無論是誰，都會害怕這樣的企業。找對人是一切的基礎，就好比河流的發源地最是重要，一旦遭到污染，下游全部被污染。當你讓員工感覺到公司確實尊重他的人格、想法與建議，願意讓他發揮智慧與判斷，員工的表現絕對出乎你的意料。有不同凡俗的看法，等於智商再加80分。有時候不勞而獲的東西，反而要讓你付出更大的代價。過於賣弄聰明的人，往往愚弄了自己。記不得過去教訓的人，註定要重蹈覆轍。Santayana .msgcontent .wsharing ul li { text-indent: 0; } 分享 Facebook Plurk YAHOO!