无力地垂下

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管理便利貼
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EMBA雜誌編輯部／文 ■不景氣時，高價產品還賣得出去嗎？美國精品行銷協會的創辦人費曼（Gregory Furman）認為，高品質的高價位產品永遠都有市場，只是在景氣不佳時，必須更有策略地行銷這些產品。費曼建議，精品公司可以根據一名顧客過去的購買歷史，寄給他電子郵件，提供他限時獨家特惠，鼓勵購買比他平常消費更高價一點的產品。精品公司也可以跟其他精品品牌合作，接觸更多經濟能力較好的消費者。例如，高價襯衫跟高價洋酒合辦活動，各自邀請自己的顧客，讓雙方都有可能找到新顧客。來源：公司雜誌（Inc.） ■懂得傾聽，得到更多美國艾倫投資銀行（Allen & Co.）總經理裴瑞斯曼（Nancy Peretsman），是Google剛起步時，慧眼識英雄的投資人之一。她認為，傾聽很重要。懂得傾聽的人，得到的永遠會比付出的多。裴瑞斯曼以兩句話突顯傾聽的重要性。她的先生退休之前擔任摩根士史丹利銀行總裁，曾提醒她：「妳有兩個耳朵和一張嘴，依照這個比例恰當地使用它們。」艾倫投資銀行的CEO艾倫（Herbert Allen）則告訴她：「你在說話的時候，很難聽到別人在說什麼。」來源：財星雜誌■管理小數字即使Web2.0炒得火熱，一般人在工作時使用到的科技，還是停留在網路第一代，甚至更早以前的形式。最近，一項研究調查了二千七百多位美國工作者，統計結果發現，一般人工作上會用到的科技，第一名還是電話（佔受訪者的80％）；第二名則是搜尋引擎與特定的網站（71％）。至於網路第二代的部份，用到的工作者少了很多。只有12％的受訪者在工作上會用到社群網站（例如，Twitter），也只有7％用到觀影網站（例如，YouTube）以及網路討論區。來源：訓練雜誌（Training）
EMBA電子報2010/03/16
小洪隨筆：
只要能成功，傳統的手法也行。

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十大聰明行銷點子
十大聰明行銷點子
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EMBA雜誌編輯部／文 創業家雜誌（Entrepreneur）最近選出過去七十年來，十大聰明行銷點子：一、鑽石恆久遠。一九三八年，遇上鑽石價格下跌，戴比爾斯鑽石公司（De Beers）推出廣告以扭轉劣勢，說服每個人結婚時都該買一顆鑽石。廣告賦予了鑽石意義，挑起消費者的情緒，成為經典。二、萬寶路（Marlboro）男人。一九五五年，萬寶路以牛仔這個男性化的代表推銷香菸。這是史上第一個形象廣告。廣告中沒有介紹產品的任何功能，卻使產品成為全世界賣得最好的香菸。三、她到底有沒有染髮？一九五七年，博達華商廣告（Foote, Cone & Belding）推出了可麗柔女孩（Clairol Girl）。廣告中氣質清新的鄰家女孩，飄逸的長髮顏色卻不是自然的。這一系列廣告引起消費者討論，證明了甜美性感可以幫忙賣產品。四、想小一點（Think Small）。六０年代，福斯汽車（Volkswagen）小金龜車上市，當時市場崇尚大車，福斯推出一系列廣告，鼓勵顧客有勇氣不同。五、Beauty Mist褲襪。一九七四年，公司請來知名橄欖球員納瑪斯（Joe Namath）拍電視廣告。廣告出現一雙穿著褲襪的美腿，從腳開始往上照，最後觀眾才發現腿是納瑪斯的。這時候他說：「我沒在穿褲襪，但是如果褲襪能讓我的腿看起來這麼美，想像如果妳穿的話，效果會有多好。」這支廣告推出後，美國史上第一次褲襪賣得比長襪好，證明了名人代言的魔力。六、完美伏特加（Absolut Vodka）。廣告善用了伏特加透明的瓶身，讓產品在同類酒中脫穎而出。這個廣告概念已經使用了將近三十年，是廣告史上最長壽的作品之一。七、蘋果電腦的「一九八四」廣告。在廣告中，有個人盯著螢幕看，裡面有一個帶著權威感的人喋喋不休地說話，突然一個女人衝進房間，拿著搥子打破這個螢幕。這支廣告把蘋果定位為改革者，讓公司一直到今天都保有這個形象。八、可口可樂噴泉。二○○五年，一支將曼陀珠丟進低脂可口可樂，會造成可樂衝出瓶口的短片，吸引了很多人上網觀賞，當時造成這兩個產品大賣。這究竟是有趣的短片還是廣告？兩者之間的界線模糊了。只要內容夠有趣，消費者便會自願觀看。九、我們可以相信的改變。歐巴馬的草根式行銷總統競選，把他送進白宮。廣告時代雜誌（AdAge）的讀者，票選他為二○○八年最佳行銷人員。十、在倫敦車站跳舞。去年一月開始掀起的快閃風，大家在公共場所集體做出短暫的動作。這些短片在YouTube上造成熱潮。
EMBA電子報2010/03/09
小洪隨筆：
鑽石恆久遠，一顆就破產。

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現代職場經濟學
現代職場經濟學
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文／摘自《為什麼老闆要裁員不要減薪？》，時報出版■到網拍購物容易產生糾紛在網路上購物，由於事前很難確認商品的品質，所以經常發生消費者受騙買到贗品的例子。這是委託人和代理人的問題之一，也是起因於「訂定契約前」存在「隱藏的資訊」而引發的問題。若是置之不理，很容易就會變成優質商品（真正的名牌包）的賣方減少，只剩下想強行推銷劣質商品（贗品）的賣方，這種情況稱之為「劣幣驅逐良幣」（Bad Money Drives Out Good）。■有賺頭的投資機會風險大假設市場上同時存在報酬率高的優質投資機會，以及完全無法獲利的惡質投資機會。如果多數投資人都知道市場上存在「隱藏的資訊」，並且提高警覺的話，投資機構要推銷投資商品就會變得異常辛苦，所以積極推銷優質投資機會的人就會消失，因為與其辛苦地向別人推銷，不如自己直接投資賺錢就好。但從另一個角度來看，推銷惡質投資機會即使同樣要花工夫推銷，但只要有少數人受騙上當，就能大撈一筆，所以推銷惡質投資機會的人會一直食髓知味。如果有人告訴你某項投資很有賺頭，那麼便是惡質投資機會的機率八成很高（你受到詐欺的可能性也很高）。投資人因為受騙而蒙受損失的情形，之所以很難減少，原因就在於劣幣驅逐良幣。■明星大學比較吃香為了避免劣幣驅逐良幣，販售優質商品的賣方，只要向買方發送「有關品質的資訊」，讓對方能夠接受到此一訊息即可，這在經濟學上，稱之為「發訊」。如果發送的訊號，是劣質商品的賣方模仿不來的，許多買方就會相信其可信度。學歷就是那種訊號的典型範例之一。許多在大學教書的經濟學教授，儘管老是感嘆上課的學生不好好唸書，但另一方面卻又能夠理解，為何學生在進入大學後，很少會有人想真心學習。其實這些教授早就從經濟學的概念得知，這些學生當初入學時，是以獲得「○○大學畢業」這項文憑為目標，因為他們希望，這張文憑能夠為未來的就業創造有利的機會。■市場會消失？現實中的經濟交易，優質與劣質的交易對象及商品往往龍蛇雜處混在一起。如果能夠事先獲得有關商品品質的資訊，理論上應該就能排除劣質的交易對象和商品，但在無法事先獲得充分資訊的情況下，反而只會剩下劣質的交易對象和商品，這就是產生劣幣驅逐良幣的原因。一般來說，解決劣幣驅逐良幣的方法有兩種。其一，譬如販賣優質商品的一方，可以經常設法發送品質相關的訊號，證明自己的商品品質良好。■「發訊」與「篩選」另一個方法是，缺乏資訊的一方可以努力挖掘對方擁有的真正資訊。譬如醫療險或意外險這類保險，容易引發只有常常生病或發生意外的高危險族群投保，因而在投保的注意事項中，保險公司常會請投保人提供健康檢查報告，藉以判定投保人的健康狀況。這種防堵漏洞的方法稱為「篩選」。此外，在先前關於「發訊」的說明中提到，會發訊的一方通常是賣方，但正確來說，發訊的一方其實是在資訊上占有優勢的一方。以先前的二手車為例，因為賣方在資訊上占優勢，所以賣方會發送訊號。然而負面的例子則是，股票的買方會故意發送「我們並非為了惡意侵占公司而買股票」這種訊號，好左右公司的股價。總之，不管是買方或賣方，掌握重要資訊的一方試圖透過某種努力，以避免劣幣驅逐良幣這種問題，就是「發訊」。反之，不管是買方或賣方，掌握資訊的一方試圖透過某種努力，從對方身上挖出資訊，就是「篩選」。■老闆要裁員不要減薪的道理綜上所述，假設你的公司被迫要縮減2成人事費用，老闆正在煩惱該執行以下哪項方案：A：斷然全員「減薪」2成、B：斷然「裁員」，開除2成員工。這時老闆如果想避免劣幣驅逐良幣，就只好選擇B，因為如果選擇A，受到其他公司高薪挖角的優秀員工，就會選擇離職，而工作能力差的員工，則愈可能會選擇繼續留任原公司。為了避免這種情形發生，結論就是應該選擇B，按照員工的績效排名，裁減2成員工。
大師輕鬆讀2009/11/19
小洪隨筆：
勞資永遠不會有公平的一天！

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省思錄：你的公司具有培育人才的環境嗎？
省思錄：你的公司具有培育人才的環境嗎？
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作者： 石滋宜 博士/總裁學苑創辦人　「工作提供學習成長的機會，可以讓你充滿熱忱，也會變得更有趣。但工作有挑戰性，表示你也可能搞砸，所以你要找的公司必須重視員工的學習，即使犯錯也不會造成極嚴重的後果，而且部門裡還要人能夠適時指導你。」(Having growth opportunities will energize you and make work even more engaging. And while the possibility of screwing up increases at jobs like these, you should also make sure you join a company where learning is valued, mistakes aren’t always fatal and there are people around who can act as coaches and mentors.)~傑克‧威爾許(Jack Welch)~ 前GE公司總裁啟示： 　世界一流的企業，本身也是做「農業」的公司。有人聽到我講這句話有點困惑，問我為什麼？　我的理由是經營就像農業，但教導者必須認知每人的不同，去培育「人財」(Human Capital)才有效果，所以是農業工程。從創業開始就要重視，因為沒有培育人的企業，是沒有辦法永續經營的，同時，培育要有前瞻性，不能只以眼前為主要考量，在有了方向後，必須提早佈局，即早規畫。　有些領導者擔心當培育好的人跳槽怎麼辦，經營者的首要任務是塑造培育與傳承的環境，讓人才在這裡聚集蓬勃發展，技術經驗可以傳承，自然好人才會不斷的想來，也不用擔憂人才流動的損失。　其中，塑造學習、分享與不怕失敗的創新環境是重要的關鍵。　不怕失敗的環境，才能使每一個人勇於發表自己的看法或創見，而相互之間腦力激盪的結果，可以使原本一個單純的觀念，更趨於成熟。　企業裡頭有許多非凡的天才，如果他們做了他們喜歡做的事，自然就會變成十個人的力量，但是，如果他們做了他們討厭做的事，那就只會變成半個人的力量，這其中的差距高達二十倍。　事實上，經營者必須清楚的體認，任何新觀念、新產品的開發都自有風險，萬一失敗了，企業主的態度是能否塑造良好環境的主要原因。就像日本本田公司，成功有成功的獎助，失敗也有失敗的獎助。因為倘若失敗的員工，立即受到責罰，誰願意再嘗試？所以不應以功過論英雄，失敗的責任應由業主自行承擔，否則員工連嘗試都不敢了，更遑論激發創造力、思考力和學習力。　身為一位企業經營者，該如何培育員工成長？我認為，不應該去教員工怎麼做，而應該去塑造一個能讓他們自由發揮的工作環境，如松下幸之助所說：「先培育人才，再讓他們去做事。」雖然是句很平凡的話，但仔細深思卻有其道理。(黃祖強整理)
總裁學苑週報2009/12/04
小洪隨筆：
很多時候人才不忠是因為企業無情。

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【2009 MVP 經理人】100個成功故事，5個創造高績效的關鍵字
【2009 MVP 經理人】100個成功故事，5個創造高績效的關鍵字
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這百位經理人來自不同背景，卻共享一個特徵：沒有戲劇性的「逆轉力」，只有不斷改善的「持續力」。打造出這100個動人故事的，正是長期養成的優秀操守、工作態度和思考習慣。「處在劇烈變動的時代，我們無法駕馭變革，只能設法走在變革之前。」這是管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）數十年前說過的話；但直到去年我們才真正見識到，「變動」可以有多麼天崩地裂。曾經習以為常的做法，如今卻遭迎頭痛擊；曾經百戰百勝的經驗，如今竟寸步難行；人們從天堂直落地獄，卻還不知道何時才會觸底。金融風暴從2008年延續到2009年，對多數經理人而言，這個衝擊絕對空前，但並非絕後——不確定年代的序曲，才剛奏起。《經理人》月刊編輯團隊，從整年的媒體報導裡和各大企業推薦中，篩選出100個臨危不亂、創造出高績效的故事。他們的專業和背景不盡相同，有上市櫃科技公司董事長、有服務業基層主管、有政府部門公務員，也有非營利組織的工作者；但相同的是，他們除了為公司帶來豐厚的獲利，影響力也遍及整個社會。沒有Magic，只有Basic「經理人是最有力量改變人類社會的一群。」杜拉克認為，透過管理能力的精進，經理人可以提升個人競爭力、企業績效，甚至社會福祉。而這100位兢兢業業的傑出工作者，便是在各自的崗位上，「用正確的方法，把對的事情做到最好」，讓顧客及社會大眾得以用合理的代價，享受更好的商品、更方便的服務、更高的生活品質。去年的台灣，歷經景氣低迷和天災人禍的雙重打擊，使得能夠在此氛圍下，依舊締造出佳績的專業工作者，格外令人欽佩。令人訝異的是，這些在低谷中創造高峰的經理人的身上，並不見戲劇性的「逆轉力」，只有不斷改善的「持續力」。群聯電子董事長潘健成說過，「今天會成功，是因為昨天做對了很多事。」這意味著，2009年讓人驚豔的成績背後，不但是企業領導者五年、十年的謹慎布局，更是專業經理人長期養成的良好工作態度和思考習慣，進一步驗證了「沒有Magic，只有Basic」的道理。主動求變，才能管理鉅變然而，由於變化來得太突然，嚴加考驗了經理人必須因應變革、迅速做出對策的應變力。「就像大家都被獅子追，但至少你跑得比較快！」雷虎科技高級工程師何寶民，用簡單生動的比喻說明「速度」的重要。在變動年代中，究竟什麼才是具有力量的Basics？採訪過程中，我們發現，有5種能力，反覆地被提起，包括：1.應變力：迅速行動，搶占先機環境或趨勢的轉換，往往會帶動顧客行為改變，若能即刻推出對應的創新產品或服務，即能在第一時間搶得先機。對飯店業而言，2009年是「屋漏偏逢連夜雨」，金融風暴再逢孤鸞年，晶華酒店集團執行長薛雅萍隨即調整產品策略，推出各種平價服務和品牌搶進新市場，將損害範圍縮至最小。而黑松總經理許慶珍甫上任，就引進日本最流行的茶花添加物，於半年內推出「黑松茶花綠茶」，在競爭激烈的「機能茶」市場投入新話題，也將公司營收帶上10年來最高峰。2.創新力：靈活突破，切入市場缺口當氣氛保守時，更要亟思創新，不拘泥於傳統，勇於突破業界規則，將資源運用極度效率化。琉璃奧圖碼亞洲區總經理郭特利，在對手圍堵下，被迫開發新通路，跳過代理商，直接找經銷商鋪貨，從市場缺口迂迴前進。7年耕耘後，終於登上台灣投影機第一品牌寶座。但靈活並不等同短視。嘉鴻遊艇集團今年營收破30億，達台灣遊艇外銷總產值的三分之一。這番成績，是執行長呂佳揚10年前即領先業界，啟動「集團化」策略所帶來的綜效。3.執行力：嚴守紀律，激勵團隊當負面消息不斷時，領導者更要能夠激勵各種專業背景的成員，共同為組織的目標努力。緯創資通Notebook一部部長謝群英，透過溝通和管理，在5年內將原本績效落後、士氣低迷的團隊，重新打造成一個客戶評價極高的模範事業部。好市多台灣分公司總經理張嗣漢，則是透過授權和信任，培養接班人、加快決策效率，使台灣6家分店中，有4家的業績擠進全球好市多560店的前20名。4.績效力：提高效率，獲致成果求變、求新的最終目的，即在於或得具體的成果，使組織得以永續經營。獲利和行善，似乎始終是非營利組織經營者的兩難。慈濟醫院骨髓幹細胞中心主任石明煌，運用數字管理，提升組織營運效率，讓更多病患能夠受惠。老牌本土公司中國人壽，是去年極少數躲開地雷投資的保險企業，甚至購併外商，總經理郭瑜玲對風險控管的嚴格要求，功不可沒。5.整合力：彙整資源，誠意溝通在獲取利潤及完成任務的同時，也能為社會帶來幫助和力量，才能達成個人與群體的雙贏。互助營造資深副總經理陳炳村，整合多方意見、克服高難度建築設計等挑戰，在25個月內讓高雄世運的龍形主場館準時完工，成為南台灣新地標。而被譽為「聽障奧運史上最佳」的台北聽奧開閉幕式，則出自知名導演賴聲川之手。他推掉了預算和報酬可觀的其他邀請，無償擔任聽奧藝術總監，用「嚴肅的創意、輕鬆的管理」，領導為數龐大的萬人團隊，為台灣在世界舞台上，演出一個動人的故事。「順境時，你會看很遠；逆境時，你會看很深，」福特六和汽車營銷服務處副總經理張偉昌告訴我們，經過高低潮歷練的經理人，才算是全方位的經理人。而今，金融風暴的烏雲上緣，已露出陽光鑲上的銀色滾邊；即使下一場風雨蠢蠢欲來，我們業已從這100位MVP經理人身上看見，原來，管理鉅變最有效的方法，就是主動求變！
Manager Today經理人2009/12/02
小洪隨筆：
我變，我變，我變變。變到自己是誰都不知道了。

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遇到壞老闆 員工會短命？！
遇到壞老闆 員工會短命？！
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許多人都會抱怨，老闆太難搞，常被弄得心情鬱卒頭殼痛，根據瑞典一份長期研究的報告，員工碰到了壞老闆，還真的會短命，因為他們比一般人容易罹患心臟病，而且跟得越久，患病機率越高。
好老闆帶你上天堂，壞老闆會讓你提早進病房，根據瑞典斯德哥爾摩大學的研究，老闆如果太機車，員工得心臟病的機率，要比一般人多上2成5，如果工作時間超 過4年，機率會大幅增加到6成，危險性比抽煙、缺乏運動，或是體重 過 重都還要大，因為壞老闆帶來的壓力，會讓血液裡的類脂醇和腎上腺素等荷爾蒙增加，導致血壓上升，自然容易罹患心臟疾病。
根據調查，員工最怕頂頭上司欠缺決策能力，另外專斷偏頗，難以溝通也很讓人捉狂，不 過 除非上輩子燒好香，否則要找到一個英明睿智、零缺點的老闆，真是比中彩券還難，尤其現在時機歹歹，為了吃飯，再難搞的老闆也得忍受，所以專家建議，與其祈禱老闆改變，不如先調整自己心態比較快。
當然，如果有幸遇到好老闆，千萬要巴著不放，因為他會讓你得心臟病的機率，比別人減少4成。
(民視新聞綜合報導) 2008/12/07
小洪隨筆：
好的老師帶你上天堂，不好的老師帶你住套房。呵呵！

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大學生該學什麼？張忠謀：「有系統」的學習是關鍵
大學生該學什麼？張忠謀：「有系統」的學習是關鍵
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採訪整理／李雪莉．謝明玲
智慧不是上學讀書的產品，而是終身努力追求的成果～愛因斯坦
每次聽台積電董事長張忠謀演講或談話，他總有新的學習。
他每天有足夠的閱讀時間，從外文期刊、外文雜誌、社論，隨時掌握時代的脈動與發展。
這樣的持續學習，從他年少開始，特別是十八歲赴美求學後，建立的好習慣。他說，自己在哈佛大學、麻省理工學院（MIT）求學的經驗，學到兩樣重要的能力，就是懂得如何學習以及獨立思考。
二十多年前，張忠謀創辦台積電時，就清楚，要做一流企業就必然面對全球競爭，而這競爭到了今日，更是白熱化。
去年，他在交通大學新生入學演講時，不斷強調這一代大學生，畢業後會面臨的世界。「我可以保證，這個世界會跟你父親、二十幾年以前，讀大學之後所面臨的世界完全不同。」
他的演講內容大量被轉載。大學生想知道這位德儀副總裁、工研院院長、台積電創辦人究竟如何成功；而為人父母者也轉載他的演講內容，他們想告訴孩子，成功不是偶然，而是當下的努力。
大學生要打破三個迷思
當競爭較以往快速、競爭也較以往全面時（跨國間人才、企業、國家間的競爭），張忠謀提醒大學生要打破三個迷思，才能清楚掌握未來的潮流。
迷思一，認為頂尖大學畢業就是鐵飯碗的保證。二十五年前，台大、交大畢業可能有很高的成功機率，但現在就不一定了，完全要靠以後的努力。
迷思二，以為「自己的競爭舞台只在台灣」。和我們競爭的對手是全世界的人。
迷思三，以為「不必創新也會成功」。過去，即使你模仿、重複以往的模式，如果效率高，還是能維持相當的成功。但現在必須要創新，才會有不平凡的成功。
七十七歲的張忠謀有著豐厚的人生歷練、收納了全球視野；這一代年輕人如果能站在這位巨人的肩膀上，可以看得更遠。
以下是這次專訪內容：
面對不確定的未來，年輕人真的要把自己的競爭力增強。不只是要加強自己在台灣的競爭力，也要提升在世界的競爭力。
在全球化的趨勢裡，人力的流動性比起資本或貨物的流動來得緩慢，叫一個人到別的國家工作，並不是件容易的事情，我們也可以說，人力在全球化浪潮中，反而是最為本地化的。
話雖如此，你不能忽略國際的競爭力也同等重要。有一天，你也可能到國外工作，外國人也會到台灣跟你競爭工作！
我去年曾分享 過 「大學生要培養的十一項能力」，分別是：養成終身健康的生活習慣、培養志願、用功學習、學習時要徹底了解、學會獨立思考、學創新、學中文、學英文、學習世界、學辯論與講演、做誠與信的人。
其中，我認為一個好的人才，最重要的是要具備正確的價值觀。特別是想在各行各業頭角崢嶸、立志成為領導人的年輕人，更要建立良好的價值體系。
所謂價值觀，指的是誠信（Integrity），讓人家願意信任你，這是一個從未因時代變動而改變的永恆價值。
以上種種都是大學生在求學時，要努力具備的基本知識與態度。
台灣大學生缺少領導能力
大學生也應該有此抱負，自許成為未來社會的領導人。
我曾經問 過 台積電五十歲左右、多半從台成清交畢業的幹部說，「你們在學校時，有沒有已經立志要成為領導人的？」結果他們回答出乎意外，「喔！根本不講這事，大家就讀書而已。」
正因為這樣， 過 去台灣訓練的人才中，理工人才佔了大約七○％的比例；可是，在銷售、市場、行銷、財務、會計、人事、採購方面的人才不夠。
但現在時代不同了，台灣很需要各行各業的領導人才。
如果大學生有成為領導人的目標，則必須擁有更全面與通才管理（general management）的能力。
而領導人的培養，絕不是大學裡請幾個世界 聞名的 教授就能達到的，領導人才必須有通才的學習、生活的學習、同儕的學習；請知名教授或購買更多昂貴的儀器設備，遠不如在學校多蓋幾間宿舍、要求大學生住宿有效；你看哈佛、耶魯的住宿制度，給學生好的生活環境，與同儕和學長姐互動，那是很好又不奢 華 的學習。
除了基本能力與管理能力，我想跟年輕人分享，一個讓我終身受用無窮的能力，就是終身學習。
終身學習聽起來是個比較抽象的能力，但卻讓我一輩子受用。
終身學習不只是 「活到老、學到老」
我認為「終身學習」不同於一般所謂的「活到老、學到老」，因為單純只是「活到老、學到老」太無目標、太無紀律、也太沒有計劃。
什麼是終身學習？很多人把今天看看小說、明天看看文學、後天看看唐詩宋詞，當作終身學習；甚至，有人兩個月不看書，只跟一位有知識的人，聊個半個鐘頭，也當做是終身學習。這也許是學習，卻不是我所認為的終身學習。
終身學習必須是：有目標、有系統、有紀律，而這些是有步驟可循的。
以我為例，今年年初，全球金融危機開始爆發，我就把了解金融危機當作我學習的標的。這是有目標。
有系統指的是，只要是能幫助我了解金融危機的所有的東西，我都拿來看，就包括《 華 爾街日報》、《國際先鋒論壇報》，還有《經濟學人》、《BusinessWeek》、《Fortune》。儘可能掌握和了解與金融危機相關的知識與影響，了解它為何發生、它如何引爆經濟的不景氣。
至於有紀律，就是每天看。
另外，以美國大選為例，因為我很關心美國大選，並計劃於十一月中旬針對美國大選的意義進行公開演講，因此了解美國大選就成為我另一個學習的目標。除了大量閱讀相關資料外，我每天早上大約七點鐘，會一邊在跑步機上運動，一邊收看CNN的節目「Situation Room」的分析；由於台灣對歐巴馬陣營的接觸不多，我甚至跑到美國與歐巴馬陣營的重要幕僚深談。
此外，「終身學習」依時間的長短還可分為「短期目標」與「長期目標」。
就我個人而言，一生事業都在半導體業中，自十八歲到五十四歲旅居美國的時間中，自己設定的長期終身學習目標，就著重於對美國經濟、政治、還有全球半導體產業動態的了解。
至於「終身學習」的短期目標，可以在一、二年，或再長一點的時間中，得到顯著成效的學習。除了前述金融危機與美國大選兩個例子，我再舉個大學生很關心的如何學好英文為例。
雖說一般人 過 了二十歲以後要求將英文說得好並不容易，但是若是要在短期內進步到可以輕鬆閱讀英文書報雜誌的程度，透 過 訂定短期的「終身學習」目標來改善，是很值得大家一試的。
但「終身學習」的目標，不見得一定要如前面幾個例子一樣嚴肅。我們也可以在文學、藝術、音樂當中選定目標充實人生。
培養自己、訓練自己
除此之外，我也想要提醒現在的大學生，專注在學習，注重自我培養。
對台灣的學生來說，進好學校還是困難，但從學校畢業卻很容易；好像上了大學，不見得要用功念書。
我大學時念的兩所學校MIT跟哈佛，同學都很用功，尤其是那個時候，一○％學生拿A（MIT稱做叫O），二五％學生拿B，五○％左右拿C，最後的是D跟E了，E有時會要留級或重修。因為有淘汰制度，大家都很努力。
東方學生太依 賴 外來的刺激與要求，好像一定要透 過 外在的系統或規範來訓練自己。
美國是不講這一套，他們比較注重自己培養自己、自己訓練自己（self-development）的能力。這也是為什麼，美國頂尖大學的學生，終身學習能力比較強的原因。
如果年輕人能及早建立起有目標、有系統、有紀律的終身學習習慣，在畢業後的日子裡，你依舊會持續的成長。
面對不確定的競爭，我鼓勵學生從十八歲開始就要試著面對世界；不要以為就業才是面對世界，你要及早向外開展，了解世界正在發生什麼、世界如何改變，而這些改變如何影響你與周遭的事物。慢慢從家庭的保護中獨立，才有可能真正習得生活的、學習的獨立。
天下雜誌電子報2008/12/03
小洪隨筆：
自己都不肯唸書了，還有什麼資格要求小孩子呢？言教不如身教，當父母的自己還是要多長進一點。

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我的人生是彩色的
我收到今年第一份端午禮物囉！懷喆維寧媽媽真是超用心的家長，她每年都會精心挑選最好吃的粽子來送我！今年是『一品肉粽』，前幾年她第一次送我一品肉粽時，我還不知道一品肉粽是『頂港有出名；下港有名聲』的名粽，吃過之後才知道，果然是名粽！感恩哪！不過懷喆維寧家今年送給我們最棒的禮物是~維寧通過全民英檢中級喔！維寧算一算從小四開始來當我的學生，到現在高二了！就像她媽媽說的：「維寧都不知道跟著妳跟幾年了！」我們師生的緣分很深耶！真開心！

其實母親節我也收到很多好禮！有蓉駿蓉茜媽媽送的金箔蛋糕，秉翰媽媽送的和菓子，育嬰院小朋友送的自製相框，和我家兒子女兒合送的床罩組！真是大豐收ㄋㄟ！

對於家長的餽贈，我真是感恩，雖然我是補習老師而已，但是他們卻不曾把我們看成是學店，認為我只是在純粹是販售知識！所以這讓我更誠惶誠恐，唯恐誤人子弟，總希望我能再多付出一些給他們的子弟！

我真是敬業又樂業一族喔！所以生活怎麼會不開心呢？啊！我的人生是彩色的喔！



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要跟對手不一樣
要跟對手不一樣
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EMBA雜誌編輯部／文
今年七月，蝙蝠俠系列電影「黑暗騎士」，創下了影史上首映週末的最高票房。那個週末的總票房，同樣也刷新了紀錄，因為除了黑暗騎士之外，另一部電影「媽媽咪呀」也同時上映。
為什麼環球電影公司敢選在今年暑假第一大片「黑暗騎士」上檔時，同時上映「媽媽咪呀」？因為環球電影公司知道，華納兄弟電影公司的「黑暗騎士」，觀眾是以年輕男性為主，就算黑暗騎士沒有上映，這些人也不會對百老匯音樂劇改編的「媽媽咪呀」有興趣。這部片比較吸引熟齡的女性觀眾，因此就算跟「黑暗騎士」強碰，事實證明「媽媽咪呀」也能開出極佳票房。
美國一家廣告公司的總裁麥基（Steve McKee），日前於美國商業週刊SmallBiz季刊的專欄上指出，像這樣吸引對手所忽略的顧客，造就了許多成功的例子。
例如，現在消費者的健康意識抬頭，連鎖速食店在傳統的薯條炸雞之外，紛紛推出了低熱量、高營養的健康餐點，向主流靠攏。
然而，美國的Carl’s Jr.連鎖速食店卻硬是往相反的方向走。它推出一個高達七百三十卡路里的「怪獸早餐三明治」，鎖定的是食量大、肚子容易餓的年輕男性。由於這樣的產品在業界越來越少見，因此顯得特別突出，吸引了「到速食店不是要吃健康餐點」的消費者。
Carl’s Jr.跟「媽媽咪呀」一樣，成功撿起大型對手所不要的顧客，自成一個利潤製造區。
又例如，美國航空公司積極尋找省錢的方法，因此，第二件行李、機上餐飲、靠窗座位等，通通都有航空公司開始加收費用。由於油價飆漲以及物價攀升，航空公司在這個時候加價，看起來是不得不如此做，乘客比較可能體諒，加上大家一起這樣做，個別航空公司挨乘客罵的機會大為降低。
然而，一向抗拒業界習慣做法的西南航空，卻選擇不這樣做。公司最近強打「費用不跟著我們一起上飛機」的廣告，表明在票價之外，不隨便增收額外費用。西南航空抓緊了反其道而行的機會，成功加深在消費者心中一貫的平價品牌形象。
麥基建議，公司可以想想看，所在產業存在著哪些成規，是大家都那樣做的，如果公司把其中一項或者多項反過來做，可能會產生什麼結果。也就是，當大多數對手都往同一個方向走時，公司故意挑一條很少人走的路。也許當對手都忙著減少套裝產品的內容時，你卻反而放進更多；也許是其他公司都在死命增加產品種類時，你卻故意減少。
如果找到了一個可以著力的相異點，就像「媽媽咪呀」一樣，溫馨小品也可能力抗動作大片。
EMBA電子報2008/09/23
小洪隨筆：
甚麼樣的人都有，所以找到你要的顧客，滿足他們的需求，收取你該賺的費用。

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「傻」來的百萬訂單，鶯歌售車傳奇！
「傻」來的百萬訂單，鶯歌售車傳奇！
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二十八歲的年輕女生，卻能掌控以男性為主的汽車市場，在汽車業冷颼颼的當下，洪雅萍「傻傻的做」的銷售哲學殺出一段鶯歌鎮的賣車傳奇。
【採訪／胡秀珠】
來鶯歌，都是買陶瓷，誰會來鶯歌買車？」坐在國都豐田汽車（Toyota）鶯歌營業所裡，一雙大眼襯著圓潤臉龐，紮著馬尾、笑聲宏亮的洪雅萍調侃自己，說歸說，她就是有辦法讓顧客來鶯歌買車。
在人口僅八．五萬人的鶯歌小鎮，當地每月掛牌的五十輛新車中，每四台就有一台是從洪雅萍手中賣出，即使今年車市銷售率已狂掉三成，她卻憑著服務口碑，靠著客戶介紹客戶，銷售成績獨霸三鶯地區。
在汽車產業十一年，看過無數業務員大起大落，鶯歌營業所販賣二課販賣課長李永隆認為，優秀的業務員必須具備：熱忱、勤勞、能言善道和堅持到底的拚勁，李永隆觀察這些關鍵能力，都已融入洪雅萍的血液裡。
一開始，連賣的機會都沒有
四年前，洪雅萍在朋友慫恿下，踏入以男性為主的汽車市場。初期，性別讓她吃足苦頭。當時，住在新莊的她，選定全省規模最大的新莊營業所，打算一展身手，但公司不錄用未婚、貌美女性的不成文內規，硬生生將她擋在門外。好勝的洪雅萍不服輸，一通電話打到公司討公道，抗議無效，她隨後轉戰樹林，一樣不得其門而入，不得已南行鶯歌，才勉強被錄取。因為堅持，洪雅萍終於取得成為汽車業務員的入門票。
這種堅持也展現在她的工作態度上，還不到三十歲，洪雅萍常常忙到半夜十一、二點，工作時間往往超過十二小時。
不同於時下七年級生使用PDA、NB等高科技工具輔助工作，洪雅萍拿出傳統厚厚的筆記本，娟秀的字跡，密密麻麻地記載著客戶的生日、約訪、領牌、交車日等大小事，分別用不同色筆註記，唯恐漏掉其中一環，手機更不離身，二十四小時開機、隨時待命，只要客戶有事找她，立即回應，甚至還會陪客戶聊天到深夜。
排行榜上的好業績，就是這樣靠跟客戶「搏感情」換來的。
像變形蟲一樣，洪雅萍另外一個關鍵業務能力，是隨著外在變化調整，快速融入環境，找到切入點。
剛到鶯歌時，在市區長大的洪雅萍，一句台語都不會說，「不會講台語，要怎麼做生意？」主管不免質疑。經過苦練，洪雅萍現在一開口就是道地的台語。
不挑人，天外飛來百萬訂單
二十八歲的洪雅萍，比同齡者早熟，往來對象都是大她十幾、二十歲的客戶，在鄉下地方，身分地位、是貧是富，很難從外表判斷。也因一向不以貌取人、不挑人做生意，「傻傻的做」才為洪雅萍贏得更多成交機會。
初夏時分，一位腳穿藍白拖鞋、身穿汗衫，背有點駝的中年人從汽車保養廠後頭走來，一般人不會太注意到他，眼尖的洪雅萍立即迎向笑臉，熱情招呼，一問之下，原來是一位家中已有賓士車的工程公司老闆，想買第二部車，用來跑工地。結果，絕不以貌取人的洪雅萍贏得生平第一張百萬訂單。
不挑人做生意、深知「吃果子拜樹頭」的道理，洪雅萍遵循八十／二十法則（指八○％的營業額，是由二○％的顧客所創造），抓住關鍵客戶，就為自己創造源源不絕的客戶名單。
四十九歲的孔德明就是她的忠實顧客。「雖然年紀輕，但她很懂得感恩，逢年過節、生日都不會忘記帶禮物來看我們，」孔德明與洪雅萍情同父女，連續三年以來，累計已介紹二十個客戶給她。
靠客戶轉介紹，是最省時省力的推銷術，洪雅萍每次將車鑰匙交給客戶時，一定不忘送給客戶一張小小感恩卡，並勇敢向客戶開口預約下一張訂單。不放棄的她相信肯開口、就有機會。
時序轉入初秋，一位在汽車業待了十七年的業務員臉色陰鬱地說，從未感受到這麼冷的景氣，他邊喝著熱咖啡，邊說，「隨時要有失業的準備。」而在另一頭忙著招呼客人的洪雅萍，卻是朝陽全寫在臉上。
天下雜誌電子報2008/09/17
小洪隨筆：
不放棄！肯開口就有機會。

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【王品集團個案全解析】戴勝益的「人性管理學」用半部《論語》創王品
【王品集團個案全解析】戴勝益的「人性管理學」用半部《論語》創王品
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撰文 / 陳芳毓
外人認為他的行為是作秀，員工卻被他的行動所感動，為了把服務DNA深植於員工的心，戴勝益奉員工為上賓，以身作則塑造符合人性的企業文化。最終目的是告訴員工：董事長不只對你們好，董事長還要幫你們賺錢！
4月27日正午，數十台遊覽車接連開進墾丁凱薩飯店的前庭。「快快快！股東們要到了！」王品集團董事長戴勝益換上顏色鮮豔的印花夏威夷衫，嚴肅地催促著其他高階主管。
王品集團的股東和眷屬提著行李陸續下車。「張爸爸，你的兒子讓我們覺得很驕傲！」「陳媽媽，身體好點沒有？」攝氏30度的艷陽下，戴勝益和主管們站在飯店門口，輪流和七百多位股東和家人握手、擁抱、寒暄。
這時，戴勝益已收起稍早的嚴肅，堆著滿臉笑容，熟悉地喊出每位股東的名字。沒有企業家的驕氣，也沒有創業者的霸氣，只有如鄰家大叔般的親切和熱情。
這種奉員工及其眷屬為上賓的做法，看在一般人眼裡，不是覺得「很感動」，就是覺得董事長「愛作秀」，但內行人一看就知道，這其實是一堂經典的組織行為學管理課──這位台灣最大餐飲集團的創辦人，正在「服務」股東和他們的家人，用身教傳遞王品集團的服務DNA：「臉笑、嘴甜、腰軟、手腳快、目色利。」
以身作則，讓服務DNA滲透組織
戴勝益解釋，他之所以這麼做，除了要傳達王品的服務態度，還希望能降低員工流動率。餐飲業工時長、流動率高，「工作已經很辛苦了，如果老婆還天天懷疑你晚回家是『不務正業』，你會不會覺得很無力？」在這種情況下，如果員工想離職，家人恐怕只會搧風點火說：「對啊，趕快走！反正你老闆也不是好東西！」
相反地，如果老闆跟員工家人打成一片，當員工產生職業倦怠時，家人反而會幫忙慰留說：「你那個老闆我見 過 ，人很好啊，你就再試試看嘛！」戴勝益言談之間，流露出對人性的精準掌握。
「這裡像一個家，」「原燒」副總經理周光禹回憶，到職第一年年底，戴勝益請二十多位高階主管帶家人到涵碧樓聚餐。父親激動地告訴他：「你工作這麼多年來，這是我第一次見到你的老闆！」這頓飯，讓周光禹的父親有了很大的轉變； 過 去，他總以「行動不便」為由，推辭參加兒子的公司活動；今年，老人家卻興致勃勃地，主動要求參加員工旅遊！
戴勝益，是名符其實的「雙面人」，看似特立獨行的言行背後，藏著對人性的深沉思考。
他幽默地說故事，是為了傳遞企業文化；他搞笑地娛樂員工，是在安撫第一線工作者的辛勞；他熱情地問候員工家屬，是以身作則展現服務熱誠。他的連鎖餐飲王國橫跨兩岸、95家店，若不抓緊每個跟員工面對面接觸的機會，用言教和身教塑造企業文化，又怎能寄望散布各地的員工願意遵守標準作業流程，維持服務品質？
每個成功企業家，對人性都有著深刻的體認。不 過 ，戴勝益不利用人性來鬥爭，也不盲目地對員工好；他用人性來留住員工和改善服務，提升效率，增加獲利。因為只有當企業獲利時，他才能提供員工更多的物質回報。
「同仁不需要一個對他們很好的『戴大哥』，而是需要一個可以帶他們賺錢的『戴董事長』！」戴勝益解釋，這正是王品的企業標語之一「敢拚、能賺、愛玩」的最終目的。
說故事，塑造企業文化
台灣大學中文系畢業的戴勝益，善於把抽象的企業文化，寫成順口好記的企業標語。《王品憲法》《龜毛家族》《九條通》等，全出自他的筆下。
戴勝益也喜歡說故事。需要領導者的言教和身教。王品總部有位祕書，負責蒐集各店頭有關服務、管理的小故事。戴勝益不只在接受媒體訪問時，談論這些小故事，藉以塑造企業形象；在內部會議上也會用來提醒主管，而這些小故事往往隔天就會傳到各店頭，與第一線員工分享。
比方說，《一朵玫瑰花》表面上說的是一名員工因為收了一朵玫瑰花，誤觸王品「100元天條」（王品員工不得收受廠商100元以上的餽贈，違者一律開除），竟差點被開除的故事，背後的含意則在強調王品重視道德的形象，也等於向廠商宣示，跟王品做生意不需要付出「額外代價」，可以減少磨合時間和溝通成本。
基於對企業文化的重視，戴勝益在挖角高階主管時，也以「是否能融入企業文化」為主要考量。人資處總監許燕閣回憶，當初他通 過5位主管的面試，負責最後一關的戴勝益卻只問他「你假日都做什麼活動」「你跟家人的關係如何」等瑣事，使得他事先準備的人才培訓計畫，絲毫派不上用場。
其實，問這些「瑣事」，為的是要測試候選人與企業文化的契合度。「技術能延續1年，策略能延續10年，但文化可以延續30年！」戴勝益一語道破企業文化的重要。
能授權，才能贏得信任
對大原則執行嚴厲徹底，在執行細節上，戴勝益卻完全授權。他笑稱，自己什麼都不會，所以只能當集團的「啦啦隊長」，為夥伴加油打氣。
「他不管，我們就管啊！大家各就各位！」王品集團副董事長陳正輝笑說，如果上司管太多，下屬反而覺得綁手綁腳，不想做事。戴勝益給同事很大的發揮空間，「我擅長開新事業，他就拍拍手鼓勵我！」陳正輝很甘於這樣的分工，他認為，人生到了這個階段，工作已經不是為了錢，而是成就感，「人有自主權時，做事的使命感和衝勁就會跑出來。」
戴勝益似乎天生就有讓人願意為他「赴湯蹈火」的特質。陳正輝在南非蜜月旅行時巧遇戴勝益，兩人當時就決定創業，至今近20年；15年前，王國雄也為了跟隨戴勝益，離開了安侯協和會計師事務所（KPMG）。兩人談起戴勝益，都異口同聲說：「他是個值得信任的人。」
王國雄透露，當初他決定創業，跟戴勝益處理金錢的方式有關。他曾在三勝製帽擔任財務經理，頂頭上司就是戴勝益。有次，戴勝益給他股份，王國雄一看就知道自己拿到的比一般行情高出許多，從此認定這個老闆待人慷慨，值得跟！陳正輝則說，雖然王品的股東愈來愈多，每個經理人的貢獻也不同，但戴勝益與他的持股比例，始終保持2比1，這點讓他很感動。
「創業最怕的就是，等公司賺錢之後，會開始爭利，」但王品的主管都不會把錢看得太重，「這是物以類聚，」陳正輝分析。
不計較錢，不是因為戴勝益闊氣，而是他更重視朋友。當朋友有求於他時，他幾乎都不會說「不會」「不懂」「不要」。「每天幫別人一、兩個小忙，十年下來會累積幾千個，別人對你的信任就來了！」戴勝益試著解釋他如此受信任的原因。
因為知道人脈的重要，戴勝益才會為文反駁「每天少喝杯拿鐵，每年就可以多存若干錢」的觀念。「如果連跟朋友喝杯拿鐵的錢都要省，跟朋友沒有交集往來，到時候你需要幫助，誰會幫你？」
回歸基本，管理是掌握人性
戴勝益從沒修 過 管理學，卻精通領導和組織行為。他說，宋朝宰相趙普以「半部《論語》治天下」，他則是用「半部《論語》創王品」。從創業 過 程到企業治理，他貫徹最徹底的，可能是「願車馬、衣裘與朋友共，蔽之而無憾」。這種慷慨大方的個性，制定了出幹部入股、店鋪盈餘當月分享的制度，不但為他招來創業夥伴，也為王品吸引了優秀員工。
道德是做人的原則，人才是企業的根本。孔夫子也說了，「君子務本，本立而道生。」戴勝益和王品的案例，不也是印證了回歸基本，水到渠成的成功之道。
經理人月刊2008/09/01
小洪隨筆：
財聚則人散，財散則人聚。喝杯咖啡去吧！

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把攝影三大心法　變時間管理秘笈
把攝影三大心法　變時間管理秘笈

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每個人一天只有二十四小時，即使是國際採購專家 蕭 國坤也不例外，每週開會逾三十場，卻又將出版攝影創作集，為何他能擠出時間？



文／楊之瑜



位於中國四川成都的巨型大看板前，兩位打扮入時的妙齡女郎髮稍輕揚的走過，這張充滿了中國現代化節奏感的照片，是惠普（HP）全球科技亞洲區國際採購處總經理 蕭 國坤信手拈來的作品。



蕭國坤不但是攝影高手，也是國際採購專家。他統籌惠普一年超過兩百億美元的對台採購金額，台灣電子十哥中的鴻海、廣達、仁寶、緯創、英業達等，全是他重要的往來供應商。



今年的科技業因受美國次級房貸影響，大多看淡，但是惠普不但逆勢提高獲利預估超過五％，全年營收預測也調升了二％，估計總營收超過一千一百三十五億美元（約合新台幣三兆四千億元）。其中， 蕭 國坤帶領的亞洲採購辦公室，貢獻至少四百億美元，換句話說，惠普今年將近三分之一的營收都將來自 蕭 國坤手中。



這樣一個科技界的大忙人，他，一週至少有三十場會議，一天平均六場，白天跟遍及亞洲八個辦公室的員工開完會後，回到家，繼續跟歐、美同事進行電話會議，一路開到晚上十二點，「隨時得處於備戰狀態，」他說。



工作、生活時間七比三　用減法、構圖練出決策力



不過，再忙，生活是沒有藉口的。 蕭 國坤堅持工作與生活一定要七比三，盡力在剩下的三成時間中，擠出屬於他的攝影時間。今年四月，他將出版第四本攝影創作集「梵天舞影」。



蕭國坤究竟是怎麼做到的？



他的時間管理秘笈，居然與攝影有關。一個人一天只有二十四小時，即使一年負責四百億美元的業績，時間並沒有多出一分一秒。 蕭 國坤說，他有三個攝影心法，一是善用減法原則，二是快速抓到構圖，三是決定要與不要。



「攝影有個觀念，叫做瞬間的構圖，」喜歡簡化主題的他說，透過觀景窗看到的全景，先用減法原理把主題抓出來，同時間思考如何把深度的東西藏在後面。



於公他也要求精準。與員工開會前，要求開會主題清楚，而且設定時間。像是他的智慧型手機，一定與Outlook行事曆連結起來，他百思不解，為什麼很多人讓手機與電腦上的行事曆各行其道「為什麼不做一次就OK？」



每次按下快門前的快速構圖，就是精準的思考訓練。 蕭 國坤至今仍堅持只用傳統單眼相機，他說，這樣可以訓練自己在拍下每張照片時，布局一步到位。



這個理念，他也運用在組織管理上。由於採購環環相扣，牽一髮動全身。除了在各部門內部設定標準操作程序，清楚定義每個人的工作角色，他還特別成立專門負責事業流程的團隊，專案管理跨部門之間的連結與資源互享。



他坦言，攝影剛開始的時候很苦，常常卡在深度的關卡過不了。但是，很快他就理解思考對於攝影、工作的重要，因為沒有思考，照片就沒有深度；工作沒有思考，決策也沒有深度。



＊ 蕭 國坤小檔案

出生：民國40年

學歷：台大商研所工商管理碩士

經歷：康柏電腦國際採購處總經理

現職：惠普科技亞洲區國際採購處總經理



商業周刊電子報2008/03/28
小洪隨筆：
減法思考！沒有需要就不要買。

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執行力：執行力的5R原則
執行力：執行力的5R原則

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何文堂/總裁學苑專欄作家



如何讓企業成為有執行力的團隊呢？確實遵守5R(Right)的原則：在對的時間，用對的策略，找到對的人才，做對的事，而且要把事情做對。這5個R缺一不可，它們看似簡單卻又不容易完整的做到，它們之間有時相互連結，有時卻又相互矛盾，如何找到其中的平衡，考驗著領導者及相關人員的智慧與毅力。



Right time：在對的時間



時間是企業經營的最大敵人，錯過了就無法再回復，企業要做的事情太多而時間卻太少，如何找到最適當的時間並妥善的運用，就成為領導者的挑戰。企業的經營管理過程中必然會面臨許多的抉擇點，必須在某段時間做一些徹底性的改變，管理學者稱他們為「策略轉折點」，企業必須掌握住這個時機，做出最佳的抉擇。卓越的企業在內部會建構一套洞察變化的機制，時時掌握外部環境以及內部競爭力的變化，主動地去掌握時機，而不是被動的受時間所牽制和壓迫。



Right strategies：用對的策略



策略的目的在於實踐企業使命、達成企業的願景，它不是盲目去抄襲或模仿市場上所謂「最好的策略」，而是考量什麼是對企業適合的策略？考量企業真正要的是什麼？經由團隊參與進行策略規劃，找出企業策略的方向後，必須再進一步的整合內部的資源，找出策略性的議題，引導團隊充分溝通和研討，設定策略性目標及關鍵績效指標，然後再展開至各部門，乃至於個人的目標。讓策略可以具體化及可衡量化，用對的策略才能在組織激發出真正有效的執行力。錯誤的策略只是虛耗組織的資源。



Right talent：找對的人才



對的策略要有對的人才來貫徹執行，愈來愈多的企業在人才管理的議題上，朝向策略性人才管理的結構做思維，在人才的選、用上，會更深一層從策略的角度去做思考。企業未來的發展方向為何？未來我們的核心業務是什麼？這些都會牽涉到人才的晉用問題。找對的人才是領導團隊責無旁貸的工作，不是從內部有計畫性的培育，就是要設法從外部去延攬，人才到位後策略才能有效的執行。



do the Right thing：做對的事



企業經營的環境充滿了變數，政治、經濟、社會、技術、科技及法規時時在改變，這些變數都直接影響企業的執行力，執行團隊必須依據策略方向，在這些變數中找尋對企業影響最大的部分，迅速地找出對策，調整步伐重整資源來確保目標的達成。在眾多的選擇與組合中，卓越的團隊必須先集中在對的事情上，認真去思考什麼才是對的？什麼是現在和未來最需要的？找到對的事已經成功了一半。



do thing Right：把事情做對



「魔鬼都在細節」，知道對的事之後就需要盡心盡力把它做對。許多的企業雖然知道對的事，但組織中缺乏嚴明的紀律，沒有落實PDCA的管理原則，而未能真正發揮出執行的力量，最終仍是讓對的事變成是錯的決定。執行過程中，任何細節的疏漏都可能影響到績效的產生，唯有抱持著一定要把事情做對的心態，注意執行中可疑的跡象和行為，隨時檢查相關的流程、規範和標準，一發現有偏差時就要立即加以糾正，進行變革改善的工作。把事情做對、做好是一種紀律，也是一種習慣，有了它才能成為真正的執行力團隊。



掌握這5個R原則，關係著企業的執行力的優劣，組織絕不能輕忽任何一個環節，因為它們是環環相扣的，有時候是互為先後的關係，一個環節的失敗可能就牽涉到其他的部分。領導者本身和團隊只要在思維上能夠維持這5個R的配套思維，那麼就離理想的執行力團隊不遠了。



總裁學苑週報2008/04/03
小洪隨筆：
精益求精，養成好習慣，並且奉行不渝！

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帶頭衝，也要懂得適時放手
帶頭衝，也要懂得適時放手



記者:張鴻



主管要尊重各種可能性，凝聚共識前，任何事都鼓勵員工討論甚至爭論，但只要共識一形成，就必須往同一個方向執行。如果方向對了，好的主管要懂得放手，讓員工用自己的方式做。



當許多企業致力追求獲利成長、和競爭對手在做價格拚殺時，3M卻專注於產品的創新。

自1969年3M台灣子公司成立至今，在台行銷約三萬種商品，包括不織布材質的菜瓜布、通氣膠帶、利貼便條紙、反光標誌、「輕水」泡沫滅火劑等，幾乎全都出自3M的創意團隊。

為了不浪費資源，創意必須符合公司既有的方案跟流程，但創意也可能是突然的靈光一閃，因此3M台灣總經理趙台生鼓勵「自由的風氣」和「尊重人性」。

對於這個以「創意」立基的百年企業而言，是如何找到「既鼓勵創新、又符合市場需求」的成功方程式？趙台生分享了他的心得：



讓研發人員創意思考：15%工時做自己想做的事



Q：你認為，3M創新的祕訣是什麼？A：基本上這跟公司的組織文化有關。對於研發人員，3M有個不成文的規定是，研發（創新）固然要根據客戶的需求，也必須符合公司既定的方案跟流程，然後做集體的討論，開發工作才不至於浪費。

可是相對的，有些時候，創意是在洗澡或走路時突然的靈光一閃，所以3M特別允許研發人員有15%的工作時間可以去做自己想做的事情。但15%的時間是多久？該怎麼丈量？我們除了工廠的員工外，其他部門的人上下班從來不打卡，要怎麼去限定15%的時間呢？所以這是一個很抽象的概念，反映在公司的管理文化上就是「自由的風氣」和「尊重人性」，人在自由的環境裡，就會比較有創意。Q：你如何鼓勵員工創新？A：過程和結果兩者並重。比如一個客服人員，主要工作就是接觸客戶、接訂單，如果客戶有問題就幫忙解決，每天坐在辦公室很制式的接聽電話；但相對地，做了一段時間，他也需要動動腦筋創新。這個創新不見得是要發明一個新產品，也許今天他在每一筆訂單的處理上有新的方法，能夠更有效率、更快速，這就是創意，每個人都可以發揮他的創意。Q：能不能分享一些3M的創新發明？A：3M有一種夜間照明的反光技術，像警察、消防人員穿的反光衣，或是有些運動、慢跑鞋上的反光條，都是反光技術的應用，主要是為了夜間活動時的人身安全。早年剛在台灣推的時候，一開始因為價格比較高，加上當時全台灣沒有人使用，推得不是很順利。後來有天早上，我看到報紙有則新聞，台北市公園路燈清潔管理處有位清潔工，清晨在馬路上掃地時被車撞死。我靈機一動，認為這是個好機會，如果讓清潔工穿上標示明顯的反光衣，起碼能減少危險的發生。但要如何讓社會大眾了解這種技術呢？

於是我們就到當時的台北市環境清潔處和他們談，他們也覺得這個想法很好，但沒有經費，這個案子就被擱置下來了。這條路行不通怎麼辦？

後來因緣際會，我們直接找到當時的台北市長李登輝，把這個想法和他溝通，然後做出一些樣品，用捐贈的方式捐給台北市政府。當時他也覺得這個想法不錯，於是馬上交辦下去，後來藉著記者會就把這樣的觀念傳播出去。Q：這件事對3M來說，商機在哪裡？A：當時是捐贈兩卷反光帶給台北市環境清潔處，但他們人很多，其餘要買或要做的衣服，就不只是那兩卷而已。捐贈只是拋磚引玉，從那個點再慢慢推廣到全省其他的環境清潔單位。因為捐贈的動作引起媒體注意，上了電視媒體以後，也慢慢引起其他單位的注意，不只是清潔工，只要是在馬路上工作的工程人員、承包商等都開始採用，慢慢地業務就推展起來。

基於這樣的概念，這幾年3M也持續對台北市政府捐贈，同樣是反光材料，除了縫在背心上，還做成反光隨身帶（像一把尺，一打就捲起來了，不用縫在任何衣服上，可直接套在手腕，並附有記憶鎖片），這就是一個新的應用。



凝聚共識調整方向：在框架裡提供最大彈性



Q：談談你第一次當主管的經驗？A：嚴格來說，我第一次當主管是當兵時當排長，當然軍人是比較講求「服從」，即使有不同意見，也不敢講，因此要怎麼樣能夠讓人對你心服口服，做法上就會完全不一樣。

我當排長時有個綽號叫「魔鬼排長」，可是嚴格歸嚴格，為了榮譽，幹部們都心甘情願。那時在訓練中心，不論是從旅部、師部、陸總部、甚至國防部，所有的戰技測驗，一定是我的這個排上陣，而且從來沒有拿過第二名，永遠是第一名。除了訓練嚴格，我要做的就是激勵他們，然後拿到的榮譽是大家分享，不是我一個人獨享。Q：出社會後，跟在軍中當主管有什麼不一樣？A：當然最大的不同，就是在職場上員工的服從性沒有那麼高，但基本上人性都是一樣的，怎麼樣想辦法讓大家能夠高高興興地、把他最好的一面表現出來，而不只是在應付工作。當然我也沒有辦法百分之百做到，就是盡力去做。Q：在公司裡，你怎麼管理員工？A：第一、我會設定目標，通常我設定的目標都比較高，甚至有時候是讓人看起來不是很舒服的目標。但是設定了目標以後，首先我會自己帶頭一起做，找對了人以後，再放手讓他們去做；但放手並不是「放任」，要隨時注意他們工作的進度，有沒有偏離原來設定的目標和方向。

如果方向偏了，我的責任是要把他們拉回來；如果沒有偏離，繼續往這個方向走的話，給他們機會，讓他們自己去闖。Q：在一個強調創意的組織裡，你覺得紀律重要嗎？A：制度、紀律，一定要有，但是又不能過分。過分地守紀律，人就會被限制在框框裡不能動；但是沒有那個框框，大家努力的方向會不一致。Q：那要如何拿捏「有紀律、又不能太有紀律」？A：這個拿捏真的很難，沒有絕對的公式，也許就是我這三十年來在職場上的養成教育。事實上每個人都有不同的想法，這時溝通就很重要了。任何事情我都鼓勵大家講出來，可以去討論、去爭論；但一旦形成共識，即使你不同意，最後在執行時，大家都必須要往同一個方向去做。



從顧客的問題出發：投影機和開會技巧一起賣



Q：你剛加入台灣3M時，曾在一年內，創造了從零到數百萬的業績，你是如何做到的？A：我1978年加入3M時，3M剛開始在台灣發展投影機產品，當時因為使用的人不多，所以我們就鎖定教育市場和一般公司行號來做；特別的是，我們把投影機跟開會的技巧綁在一起，也就是說，我們不只賣產品，還教客戶「如何開更有效率的會議」，這在當時是很創新的做法。所以就用這樣的方式，快速地在市場上打下基礎，並開創出一片天地。

其實不管賣任何東西都一樣，賣的是這個產品的價值，客戶為什麼要買這個投影機，對他有什麼好處？永遠要從客戶的出發點去找到對客戶有用的價值，一直到今天，我都是這樣來要求團隊。Q：你如何訓練自己觀察趨勢、市場及了解客戶的能力？A：沒有辦法觀察，就是要腳踏實地的去做。對工業產品來說，就是要腳踏實地的到客戶那邊跟客戶談，去跟他一起工作，他真的有需求時，就會告訴你。Q：你覺得一個好的研發、業務或設計人員，需要哪些能力或特質？A：不需要特質，只需要他很努力地去工作，努力去觀察，當碰到事情發生時，想辦法去找找看，你在這邊能不能使得上力。事實上，我們不需要IQ 200分的人，很多機會就在你的生活四周，細心去體會、小心去觀察，很多機會是存在的。



不限制任何可能：適時放手讓部屬展現能力



Q：你最欣賞什麼樣的主管和員工？A：我最欣賞的主管是，當有能力的部屬希望按照自己的方式去做，而你覺得可以放手的時候，就放手讓員工去做。相對地，我最欣賞的員工是，有能力做夢，然後築了夢，有能力實現。人有千百種，不要去限制人一定要怎麼樣，開創本來就是從無到有，但最重要的是，怎麼樣把你的遠景編織出來；編織出來之後，想辦法實現。Q：你最欣賞的領導者？A：事業經營得成功的人很多，也許每個人的想法不一樣，但我從來不迷信任何一家公司或個人，包含我自己在內也一樣，都會有成功和失敗的地方。

想辦法擷取人家的長處，然後用自己的方式去做。郭台銘做得很成功，我永遠不會是郭台銘；張忠謀做得很成功，我也永遠不會是張忠謀，但張忠謀有沒有什麼地方可以讓我去效法或學習，同時適合我自己的個性、做事情的方法，我才去做，不然硬要把趙台生穿上張忠謀的制服，永遠做不好，也是不可能的事。趙台生 出生：1951年現任：3M台灣常務董事兼總經理學歷：淡江大學銀行保險系經歷：1978年加入3M台灣，負責銷售投影簡報產品；1980年，轉任交通安全產品業務代表；1982年，升任電子及膠帶產品事業群總經理；1991年接任交通及安全防護產品事業部；2000年成為3M香港的常務董事兼總經理。



經理人月刊2007-06-03

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徐重仁率領統一流通次集團　打下2000億元江山
徐重仁率領統一流通次集團　打下2000億元江山撰文/李建興、石品成以統一超商為首的統一流通次集團，隨著母集團的夢時代購物中心、統一阪急百貨和Marks&Spencer開幕，正式跨足百貨業。這支零售通路大軍，包辦台灣人生活所需，年營收破2000億元，攻城略地，版圖更形擴大。今年，統一流通次集團四十二家公司總營收估計達二千億元，旗下二萬多名員工，平均每天服務六百萬人。換句話說，只要生活在台灣，平均每四天就上門光顧一次，一年就得花費近一萬元在這兒。根據中華徵信所調查顯示，這個不起眼的「次」集團的年營收，居然還勝過全球封測業龍頭日月光集團，子公司家數更多過國泰金控的四十家。此外，在台灣，7-ELEVEn是惟一突破四千家的連鎖通路，使得台灣成為亞洲超商密度最高的國家。而7-ELEVEn也成為台灣社會的一門顯學，市面上不但有以7-ELEVEn為主角的超商遊戲軟體，甚至還有學者發表名為《7-ELEVEn社會學》的文章，以7-ELEVEn貨架商品結構的汰換，解析台灣社會的變遷。也難怪統一集團董事長高清愿每每得意地說：「許多台灣囝仔，學會的第一句英文，就是7-ELEVEn！」今年雖然正值零售業景氣蕭條，但整個集團龐大的事業體非但沒成為負擔，自年初起，還活像一隻八爪章魚，觸手伸得更深更長，逆勢開設了統一阪急、PLAZA、Cold Stone、Marks&Spencer等四個新事業體，是整個次集團版圖擴張最快的一年，讓全台灣零售業都備感威脅。負責操盤流通次集團大策，素有台灣「通路教父」稱號的統一超商總經理徐重仁，其運籌心法，成了各界亟欲探究的祕密。心法一：節奏化展店 強化擴張實力先就統一流通次集團版圖得以快速展店的策略來看，在流通次集團成長初期，徐重仁依循節奏展店，為次集團扎穩了根基。有別於其他同業大舉跨業、跨通路展店，在徐氏心法中，從便利商店起家的統一超商，有鑑於便利商店是接觸顧客最頻繁，最容易掌握市場動向，再加上其最易展店的特性，一旦店數達經濟規模，市場覆蓋率夠高，「螞蟻雄兵」效益自然彰顯。因此，一開始徐重仁反而先集中火力，固守7-ELEVEn的展店工程，蹲穩馬步。於是一九七八年成立的7-ELEVEn，直到成立的第十二年，達到五百店時，整個流通次集團才大舉發展新事業體。然而儘管開始開枝散葉，徐重仁的布局策略仍有節奏，迥異於零售通路同業趕流行的傾向，爭相跨入同性質的熱門事業，徐重仁早就懂得規避這場紅海戰爭，而改走藍海路線。據統一超一位內部經理人轉述，在統一超決定橫向發展新事業時，有次在高層會議中，核心幹部正思索評估如何跨入市場上早已廝殺慘烈的業種時，只見徐重仁氣定神閒，拿起了一只置有石頭的水杯，緩緩地說，「零售市場大餅就像水杯中的水，而百貨、超市等具經濟規模卻競爭激烈的通路，則好比杯中石頭，在這看似沒有多餘空間的戰場中，卻有許多空隙未被填滿，我們應該專找未被開發的變形石頭（新事業）放進空隙。」徐重仁的一席話給了所有核心幹部新的思考，也因此「水杯投石」，成為流通次集團尋覓新事業的教戰守則。「新石頭放越多，杯中水位就越高，餅就越作越大。」目前在統一超商擔任策略長的謝健南，至今仍力行徐重仁的水平擴充策略。以二○○○年成立的統一速達為例，徐重仁發覺日本很流行用宅配寄東西，因此靈光一閃，想到台灣其實也很需要宅配，於是就將宅配概念引進回國，成立了黑貓宅急便，不但開發出全台首家宅配公司，更在這個處女地發揚光大。統一速達也倚著統一超數量龐大據點為基礎，得以擴充業務，至今台灣宅配市場規模已達每年四百五十億元，而統一速達也成為擁有逾一萬七千個代收據點、一千一百五十輛的車隊，年營收三十億元的宅配龍頭。徐重仁的「投石」策略，除了運用在新事業，也在新業務拓展發揮效應。據說小時候徐重仁家裡開書店，每每半夜關店後還有心急的媽媽帶著孩子，敲門來補買隔日要用的參考書，當時他就想：「商店應該開二十四小時，讓客人方便。」正因為這種解決「客人不方便」想法，統一超思索新業務時，徐重仁看準民眾帳單繳款極不方便而開發出代收業務。直至去年，7-ELEVEn光代收金額即達三千五百億元，是營收的三倍以上，利潤達到整體淨利的三成。心法二：系統化培育人才 厚實組織內功習慣從生活中找靈感的徐重仁，也因為體察消費者所需，而為原本虧損連連的統一藥品找到一片藍海。統一藥品是統一集團早期的製藥事業體，只不過自有品牌難以建置，於是長期處於虧損狀態，後來在○一年轉歸流通次集團掌管後，毅然決然結束藥品生產，統一藥品轉型為藥品代理。徐重仁有鑑於當時醫學美容市場快速崛起，於是自日本、法國引進醫學及美容商品，在市場造成熱賣，這一舉也結束了統一藥品虧損的命運。除了精確的展店節奏，系統化的培育內部精英人才，是流通次集團快速壯大的另一關鍵。以成軍二十九年統一超為例，資歷逾二十年的員工竟高達六十位，而整個流通次集團，年資逾十五年的足足有一百六十位。這群由徐重仁親自培養的子弟兵，不僅成為流通次集團豐厚的資源，在新事業成立時，更成為開疆闢土的先遣部隊。這支軍容壯盛的「徐家軍」之所以能獨當一面，發揮戰力，主要源自於次集團內部系統化的人才培育。首先在流通次集團內，堅持自己培養班底，拒絕空降部隊，進入統一超的新人，往往得歷經多道面試關卡，以確保理念相容、運作標準的「純正血統」，減少內耗。拿統一超「黃埔一期」的戰將，目前擔任統一超營運長的吳國軒為例，雖然已身兼多家次集團旗下子公司的總經理，服從性格卻十分強烈，接受媒體訪問時，開口閉口就是「徐總的策略、徐總的想法是……」以徐重仁馬首是瞻，不問理由的標準動作，令人印象深刻。不過，徐重仁挑人挑得嚴，對於栽培人才卻也十分慷慨。據了解，統一超花在每位員工的教育經費，足足是其他超商同業的十倍。而新人，無論前線或後勤，訓練的第一課即是「從門市做起」，扎穩基本功。有鑑於許多企業的資深員工，空有資歷，卻缺乏見識與歷練，徐重仁以一套「自由球員法則」，力主幹部在內部四十多家企業輪調歷練。「徐總認為，人才培養，就像造血，輪調就像輸血，惟有輸一些血才能造出更多新血！」《融入顧客情境：台灣7-ELEVEn的共好經營學》一書中指出，徐家班的培訓，仿效美式職業籃球的「自由球員」，也就是員工，特別是重要幹部，在個別公司工作滿三年後，得以帶著年資，輪調到次集團旗下公司累積經驗。心法三：集團資源整合共享 發揮綜效扎實的新生訓練，加上老鳥的輪調制度，多年來，流通次集團的確已培育出不少能獨當一面的接班分子，每每在集團引進新事業時，披掛上陣，獨當一面扮演開路先鋒。以夢時代總經理張國光為例，進入統一超近二十年，先後歷練過商場事業部長，籌設東山服務區、宜蘭傳統藝術中心等多起商場，而在夢時代招商陷入膠著之際，更被母集團徵召，成為救火隊。在外力及內功齊備後，讓統一流通次集團得以維持家大業大榮景的，卻是極具協調的資源共享（次集團內部稱Share Services）文化。有別於國內許多集團，多半講求子公司相互競爭，資源獨立，往往造成力量排擠甚至內耗，但徐重仁強調流通次集團資源整合，發揮「母雞帶小雞」的集體作戰精神，「在流通次集團，小企業擁有大集團的體質，大集團仍保有小企業靈活彈性。」為了落實Share Services的共享理念，流通次集團統一建置了IT、物流、財務、人資、採購、公關等系統，成為所有子公司共享後勤平台，讓新事業的經理人，少了建置基礎建設的後顧之憂，在現成架構下，只要專注營運和行銷，如虎添翼，這正是次集團能夠順利跨業的主因。舉例而言，目前整個流通次集團已仿效大專聯招模式，共同刊登人事廣告招募人才，再分頭面試甄選，除了節省可觀的廣告費，還爭取到更好、更大的徵才廣告版面，效益加乘。此外，次集團各公司也執行共同採購制，各公司採購採上網報價，而次集團採購部門則集結各單位需求，統一採購，以量制價，大幅降低管銷成本。除了軟體整合，流通次集團最令人稱道的是子公司共同展店的硬體整合。其中集結多家連鎖通路聯合設店的「Power Center」，目前已有十幾處，足跡遍及南二高的東山服務區、清境、墾丁小灣、宜蘭傳統藝術中心、高雄火車站以及實踐大學等，這種聯合展店模式，不但大幅節省設店成本，更可發揮群聚效應，增加客源。以東山服務區而言，該場站集結了7-ELEVEn、星巴克、康是美等次集團旗下連鎖店，當時負責籌畫的張國光表示，開幕之初，由於第二高速公路斗六至新竹段並未通車，車潮匯集不易，原本連公司內部都不看好，沒想到開幕那幾天每天湧進數萬人潮，創出奇蹟，商場內的7-ELEVEn甚至曾創下一天一百多萬元的營業額，成為單店最高紀錄。今年，隨著夢時代購物中心開幕，統一集團的流通事業進入另一個里程碑，整個流通次集團除了業種不斷擴張外，幾年前一度受挫的百貨事業，也在阪急百貨開張後正式圓夢，宣告流通次集團跨入大型零售通路。面對這個規模愈加龐大的零售集團，未來徐重仁的任何決定，恐怕將更深地牽動每一位台灣人。



今週刊雜誌電子報2007/06/18《今周刊》547期

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長榮航太　企圖心戰勝零經驗
長榮航太　企圖心戰勝零經驗文／吳昭怡成立不過九年，從來沒有改裝飛機的經驗，長榮航太卻接下美國波音的飛機改裝大案，它做得到嗎？長榮航太副董事長劉禎氣一直很難忘記，全球第一架由波音747-700客機改裝而成的超大型貨機（Large Cargo Freighter，ＬＣＦ）在桃園試飛的那一天。時間回到 二○○六年九月九日 ，天空飄著微微細雨。因為還沒上漆塗裝完成，這台超大型貨機的身上，還留著工程師們親手解構又重組過的鋪釘痕跡。老實說，並不太好看。「可當它在空中飛起來，哇，那淚水是跟著掉的啊，」劉禎氣回憶。也難怪他會流下感動的淚水。歷經十四個月，由四百位工程師幾乎天天二十四小時無休，準時把這台超大型貨機，從原本細細長長的身型，改裝成尾巴後端加高、拉寬，體積還比原來的747大上三倍。它就像「載飛機的卡車」，未來主要任務用來運送波音最新型的787客機。一路努力爭取這項改裝計劃案，長榮航太董事長王宜恭清楚記得，兩年前長榮航太和美國波音簽署合作的記者會上，來了許多國家的媒體。「大家都在懷疑，世界也在看，我們做得到嗎？」他說。事實證明，長榮航太做到了。現在，只要在Google上鍵入「Large Cargo Freighter」加上「Taiwan」，眼前隨即跳出近五萬筆資料。外貿協會祕書長趙永全形容，「長榮航太就像另一個『台灣之光』。」事實上，長榮航太也因為這項改裝案，去年得到「經濟部產業科技發展獎」的「傑出創新企業獎」。成立不過九年，在此之前長榮航太從來沒有改裝飛機的經驗，他們怎麼有能耐接下這個世界級的挑戰？成功第一關鍵：企圖心企圖心是個關鍵。長榮航太的前身是長榮航空機務本部。一九九八年由長榮航空和ＧＥ合資，又獨立成公司型態營運。即便有維修長榮、立榮航空的飛機做為基本業務，可是王宜恭卻一點也不因此自滿，始終默默地在做準備，等待讓長榮航太變大、變好的機會。就像成立第二年後，長榮航太營運業務就已從單純、勞力密集的機體維修，逐漸跨到技術密集的發動機和組件維修工作。為了能提升競爭力，長榮航太在二○○○年透過參加經濟部業界科專計劃，和ＧＥ引擎公司共同合作開發「航空引擎維修自動化系統」（ＭＲＯ），並且導入ＧＥ著名的「六標準差」以改善營運品質。結果，長榮航太的引擎維修時間成功地從九十二天，下降到四十五～四十八天。長榮航太實事求是，追求不斷改善的精神，從細節就能看出來。整點一到，位在桃園機場旁，長榮航太那寬闊如好幾個高爾夫球場大的維修廠，準時響起「望春風」的鐘聲。偌大的廠區裡，門禁森嚴，安安靜靜，像是小說裡才有的祕密基地。一走進去，地上不見一張紙屑，上萬個零件按照工單，整整齊齊地擺放在一個個小盒子裡。牆上則是貼滿了一張又一張寫著小字的進度表。戴著安全帽在廠區中慢慢巡視，長榮航太總經理張哲承說，在長榮航太寫報告，用詞要求精準，而且會不斷追問為什麼。所有計劃最後都要化成有「人事時地物」的具體目標。「只有動詞，沒有形容詞，」他比喻。二○○四年，讓長榮航太體質再一次大躍升的機會，總算來了。王宜恭觀察，波音為了想擊敗對手空中巴士，於是計劃把製造工作外包，好降低營運成本。在他向長榮集團總裁張榮發報告過後，得到很大的支持，馬上就派四組人到國外去學習如何改裝飛機。光是這樣還不夠。長榮航太一邊向外取經，一邊從實作中預習改裝飛機技術。像有回一架波音的飛機臨時發生狀況，停在桃園機場，準備執行停機檢修的工作。長榮航太便趁這個難得的機會，主動向波音提出共同維修的要求，好從中學習關鍵技術。兩年下來，光是學習心得，就累積了厚厚的五、六大本。「有企圖心就能做得到，」王宜恭振振地說。二○○○年開始，長榮航太的營業額從二十一億成長到去年有七七．五億，足足成長超過了三．五倍。在今年《天下》五百大服務業調查中，排行第一三七名。成功第二關鍵：學習型組織雖然起步得比歐洲、美國、新加坡和韓國各地的航太業者晚，但長榮航太最後仍然打敗群敵的另一重要關鍵，在於它是一個「學習型組織」。王宜恭說，長榮航太的人員很多都是從海運調過來的，在剛剛成立的時候，也是向大企業學習運作方式。但大企業畢竟成立已久，如果全部照學，「會得到適應不良症，所以要有自己的方法來進步。」在長榮航太，除了有維修、補給、機械、油壓等技術部門外，還有一個「跨部門整合委員會」，負責把所有功能別串起來。委員會裡約有十五個人，成員便是來自各個不同的技術部門。每星期要開會一次，報告各部門的近況。如果有什麼問題，也可以藉由這個會議，進行跨部門協調或是請求支援。該委員會還會被賦予年度目標。張哲承解釋，整個飛機的維修就是一個圓圈。當飛機出現問題，不會只有一個地方出問題。所以，長榮航太等於把整個工作流程組織起來，「大家一起來解決問題，是環環相扣，而不是直線關係。」加上在長榮集團，向來有讓員工輪調的企業文化。透過這種組織設計，更可以讓每個人過去的專業，還有得以發揮的舞台。接下這個世界首宗飛機改裝案，現在的長榮航太已經成了波音不可或缺的「關鍵伙伴」。因為如果少了長榮航太科技，波音最新型787客機就無法在今年及時問市，可能還會因此面對全球裁員和股價大跌的危機。王宜恭難掩得意地說，本來長榮航太科技在波音合作名單的second page（第二頁），「現在是在front page（第一頁），而且是at the top（居於首位）！」靠著企圖心，長榮航太為台灣創造另一個世界級的光芒。



天下雜誌電子報2007/06/22

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筆記01-04
用人極難，聽言亦殊不易，全賴見多識廣，熟思審處，方寸之中有一定之權衡。曾國藩

好學必好問，問與學相輔而行。非學無以致疑，非問無以廣識。

敢於發言，問出智慧；長於聽聞，聞出對話。

不必言而言，謂之多言，多言招尤；不當言而言，謂之盲言，盲言賈禍。陶覺

得到一次失敗經驗的寶貴教訓，比進行一次考慮周詳的規劃程序更可貴。David Kelly

好的藝術品，一看就知道花很多功夫與時間雕琢。人也好比是一件藝術品，氣質與涵養絕不是一天兩天就可以養成的。

人性的靈魂，你不可能在心理學的實驗室中找到，卻可以在經歷生活的喜怒哀樂、生命的愛恨情愁後，有所體悟與發現。

能發現自己的愚蠢，就是了不起的聰明。

批評家是一個認得路卻不會開車的人。K. Tynan

沒有疑問的人，不會有學問。

戒惰莫如早起，戒驕莫如慎言。曾國藩

企業活動的本質，即是不停的戰鬥。曹興誠

如來所說諸心皆為非心，是名為心。所以者何？須菩提！過去心不可得，現在心不可得，未來心不可得。

風平浪靜時，所有的船隻都泊得很好。莎士比亞

一般員工並不笨，他們都知道公司若沒有競爭力，工作就沒有保障。

人們總是抱怨沒有錢，而不會抱怨沒有知識和品味。



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筆記01-03
凡事要打最不如意的算盤，自我要做最大的努力。胡適

順境中趾高氣揚的人，逆境中必然垂頭喪氣。

經營者的器識，決定了企業的規模。

一家公司如果要在科技方面揮霍，那是花多少錢也不夠的。

面對挑戰時，用力太猛或是太弱都可以原諒。但是如果不肯面對問題，加以分析，積極因應，那才真的是不可原諒。

只有最前線的士兵了解真實的戰況，同樣的，基層員工能掌握競爭對手的動作、顧客的需求，以及外界究竟有哪些壓力與機會。

權責下放不表示員工便可以為所欲為，而是塑造一個理想的工作環境，讓員工在自己的業務範圍內享有較大的決策權。

勤則雖柔必強，雖愚必明。曾國藩

放大心胸，才無煩惱；開闊思想，方增道學。

讓別人認識你並記得你，是你自己的責任，而不是對方的義務。

智者改過遷善，愚者恥過遂非。

改正一個錯誤等於發現二十個錯誤。

讀書專為窮理，則識見日增；作文發自心中，則根底自厚。陳宏謀

要隨時因應市場的需求本來就很困難，這點無庸置疑，但絕不是遲鈍無為的藉口。

如果你的員工能夠隨時常想著如何提供顧客更好的服務，這表示你的企業真的經營得很成功，也表示整個企業文化都改變過來了。

如果刺耳不協調的聲音一律被壓抑，便不可能發掘任何問題。

管理者必須做那些無人能做的決策，而且永遠是不愉快的決策，也因此他們多半隱身在寂然幽暗的長廊尾端，但是領導者之所以異於管理者，就在這一份決策能力。 



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筆記01-02
必須眼觀四面，隨時思索：還有哪裡可以做得更好？
如果一犯錯就炒魷魚，到最後剩下的必然都是不敢冒險的人，完全沒有獨立作業與解決難題的自信。
「誰需要這份公文？請解釋原因。」凡是理由不夠充分的，一律送入碎紙機。
胸襟狹隘的人，好像瓶頸狹窄的瓶子，裡面東西越少，倒出來的時候，聲音越多。哈斯利特
受得起委屈的人最值得敬畏，外表剛強而言行缺乏鎮靜的人，不足以成大事立大業。伊藤博文
智者通權達變，愚者堅持己見。
一經打擊就灰心洩氣的人，永遠是個失敗者。毛姆
發脾氣總是以愚蠢開始，最終也必須以後悔求饒收場。
很多公司願意花心力徵求優秀人才，但卻很少想到如何留住人才，事實上後者要困難得多，越是優秀的人才，越可能在稍一輕忽之下擇枝別棲。
如果每個員工都在工作中學到新經驗，感覺到自己在進步，競爭者就要倒大楣了。無論是誰，都會害怕這樣的企業。
找對人是一切的基礎，就好比河流的發源地最是重要，一旦遭到污染，下游全部被污染。
當你讓員工感覺到公司確實尊重他的人格、想法與建議，願意讓他發揮智慧與判斷，員工的表現絕對出乎你的意料。
有不同凡俗的看法，等於智商再加80分。
有時候不勞而獲的東西，反而要讓你付出更大的代價。
過於賣弄聰明的人，往往愚弄了自己。
記不得過去教訓的人，註定要重蹈覆轍。Santayana



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